Manager inclusivi: come andare oltre le buone intenzioni

Diversity, equity and inclusion (DEI) sono oggi tra le priorità dichiarate di molte organizzazioni. Eppure esiste un paradosso evidente: l'86% dei manager si dichiara formato e supportato sul tema, ma solo 1 su 3 è percepito dai propri collaboratori come un alleato reale. Il divario tra intenzione e azione è ancora ampio — e colmarlo è responsabilità diretta del management.

Questo articolo è una guida concreta su come i manager possono trasformare l'impegno per l'inclusione in comportamenti quotidiani visibili e misurabili. Dalla gestione dei bias cognitivi allo sviluppo delle soft skill, dall'allyship alla creazione di sicurezza psicologica nel team.

Manager attrezzati, ma che faticano ad agire pienamente

Ogni manager si trova prima o poi di fronte alla discriminazione, sia come testimone, vittima, o persino come attore involontario.

L’86% dei manager dichiara di sentirsi supportato dalla propria organizzazione e preparato a gestire situazioni sensibili legate alla diversità. Questo anche grazie ad attività di sensibilizzazione e formazione dedicate, oltre alla disponibilità di risorse interne a cui fare riferimento.

Eppure, solo un manager su 3è percepito dai dipendenti come un alleato solido quando si presentano problematiche. Una possibile ragione è che, oggi, le discriminazioni nel mondo del lavoro sono sempre meno esplicite e ostentate: si manifestano in forme più sottili, numerose e spesso difficili da riconoscere.

Isabelle Drouet de la Thibauderie, manager dell'Offerta e dell'Expertise HR in Cegos, lo conferma: "Le organizzazioni dovranno affrontare forme più diffuse di discriminazione, come quelle legate allo status sociale, al luogo di residenza o allo stato di salute."

Bisogna quindi prenderne atto: la semplice conoscenza non è sufficiente. Occorrono azioni trasformatrici, che si traducano in prese di posizione sul campo.

La sensibilizzazione dei manager: punto di partenza indispensabile

Per trasformare l'intenzione in impatto, i manager devono prima di tutto capire. La sensibilizzazione è il primo passo.

Inanzittutto, i manager devono cogliere pienamente le sfide e i vantaggi dell'inclusione. Un team inclusivo è più creativo, più coinvolto, più resiliente. È una fonte di innovazione e di performance.

I manager devono anche identificare i rischi. La non-inclusione può comportare:

• Frustrazione;
• Conflitti;
• Abbandoni;
• Un'immagine deteriorata dell'organizzazione.

Un manager consapevole di queste sfide agisce con maggiore determinazione. Comprende che l'inclusione è allo stesso tempo una necessità e un'opportunità.

Formazione al management inclusivo e allenamento per smascherare i bias di percezione

I bias cognitivi ci influenzano quotidianamente, spesso a nostra insaputa. Un manager può, senza volerlo, favorire certi profili o sottovalutarne altri. I bias possono pesare sul processo di reclutamento, sulla valutazione delle performance, sulle promozioni.

Esempio di un bias in una situazione di management

Prendiamo un caso concreto: un manager in fase di reclutamento di un project manager per guidare un'iniziativa innovativa. Questo manager potrebbe cedere al bias di similarità. Designerà potenzialmente un profilo che gli somiglia (stesso percorso, stessa scuola), perdendo di vista una persona dalle competenze uniche e dall'esperienza pur ideale. Questa preferenza per ciò che è noto può limitare la creatività e privare l'organizzazione di un contributo prezioso.

Formare i manager sui bias è il minimo. Sorprendentemente, questa azione non è ancora generalizzata nelle organizzazioni. Solo il 59% dei manager è formato sull'impatto dei bias di percezione sul proprio comportamento.

Un allenamento regolare è necessario. Gruppi di discussione, coaching, simulazioni e condivisione di esperienze favoriscono la presa di coscienza e radicano le pratiche manageriali inclusive. Questo permette ai manager di andare oltre l'approccio per bias e, più in generale, di sviluppare il loro spirito critico.

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Diventare un alleato (allyship): dal manager inclusivo al leader inclusivo

La sensibilizzazione e le competenze sono essenziali. Ma un manager inclusivo va oltre. Si posiziona come un alleato attivo della diversità.

Cos'è un alleato?

Un alleato (ally) è capace di agire per sostenere le categorie di popolazione sottorappresentate. Punta a una migliore equità, inclusione e giustizia per tutti. Naturalmente, non si tratta né di uno status né di una funzione. Ma i manager devono essere i primi alleati. Sono ben posizionati per difendere i diritti di tutti, promuovere le pari opportunità, prendere la parola contro le discriminazioni e sviluppare un clima di sicurezza psicologica.

Un manager alleato è capace di creare opportunità uguali per ciascuno. Costruisce un ambiente dove nessuno si sente solo di fronte alle ingiustizie.

Incarnando questo impegno, i manager danno l'esempio ai membri del loro team. Diventano così veri attori del cambiamento.

Le soft skill manageriali al servizio dell'inclusione

Le soft skill sono buoni acceleratori di inclusione. Permettono ai manager di creare un ambiente dove ognuno si sente a proprio agio.

Il nostro International Barometer: Diversity & Inclusion 2025 identifica le competenze che i manager dovrebbero sviluppare per favorire l'inclusione. Dipendenti e professionisti delle risorse umane concordano su una top 5:

• L'ascolto è fondamentale: un manager inclusivo ascolta in modo attivo e senza giudizio. Comprende i bisogni e le preoccupazioni di ciascuno.
• L'empatia permette di mettersi nei panni dell'altro. Aiuta a percepire i non detti. Favorisce risposte adeguate e benevole.
• La tolleranza e l'apertura verso gli altri vanno di pari passo. I manager devono accettare le differenze. Devono vedervi una ricchezza per il team. Incoraggiano la libera espressione.
• L'intelligenza emotiva aiuta i manager a gestire le proprie emozioni. Permette loro anche di comprendere quelle dei propri collaboratori. Questa competenza permette di mantenere un'atmosfera serena nel team. È indispensabile di fronte a situazioni delicate.

Queste soft skill non si improvvisano, si sviluppano. Le formazioni alla leadership inclusiva propongono metodi concreti per acquisirle.

L'inclusione: una realtà manageriale a portata di mano

Come riassume perfettamente Catherine Jacquet:

La trasformazione dei manager in campioni dell'inclusione è un percorso. Richiede apprendimento e pratica. Ma è un obiettivo raggiungibile. Le organizzazioni che investono in questo approccio ne raccolgono i benefici. Rafforzano la coesione, migliorano la performance collettiva e le performance individuali. Soprattutto, costruiscono un ambiente di lavoro più inclusivo e più umano per tutti.

Leggi l'articolo scritto da Laëtitia Claudin con l'expertise di Isabelle Drouet de la Thibauderie in lingua originale

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Scritto da

Cegos

Dal 1926 il Gruppo Cegos è a fianco delle imprese, delle istituzioni, dei team e delle persone che forma, seleziona, supporta e aiuta a svilupparsi. Questo ha fatto di Cegos il leader della formazione manageriale, in Europa e nel mondo. Scopri di più

FAQ

Cosa si intende concretamente per "manager alleato"?

Un manager alleato non si limita a non discriminare: prende posizione attiva a favore di chi è sottorappresentato, crea pari opportunità, interviene quando si verificano ingiustizie e costruisce un clima in cui nessuno si sente solo. È un impegno quotidiano, non uno status.

Le soft skill inclusive si possono davvero sviluppare o sono innate?

Si sviluppano. Ascolto attivo, empatia, intelligenza emotiva e apertura verso gli altri si allenano con metodo, attraverso percorsi di formazione alla leadership inclusiva, coaching e simulazioni pratiche. Non sono doti naturali riservate a pochi.

Quali sono i vantaggi concreti di un team inclusivo per un'organizzazione?

Sul piano della performance, la diversità di prospettive stimola la creatività e l'innovazione: persone con background diversi affrontano i problemi in modo differente, generando soluzioni più originali ed efficaci. Sul piano del clima interno, un ambiente dove ognuno si sente valorizzato riduce i conflitti, abbassa il turnover e aumenta il coinvolgimento delle persone. Sul piano della reputazione, le organizzazioni che incarnano concretamente i valori dell'inclusione attraggono talenti migliori e costruiscono un'immagine più solida verso l'esterno.

L'inclusione, in sintesi, non è solo una questione etica: è un fattore diretto di competitività e resilienza organizzativa.

Quali sono i bias cognitivi più comuni nel management e come riconoscerli?

I bias che influenzano più frequentemente le decisioni manageriali sono:

• Bias di similarità: preferire persone che ci assomigliano per percorso, scuola o background. È uno dei più insidiosi nel recruiting e nelle promozioni.
• Bias di conferma: cercare inconsciamente informazioni che confermino un'opinione già formata su un collaboratore, ignorando i segnali contrari.
• Effetto alone: farsi condizionare da una caratteristica positiva (o negativa) di una persona fino a valutare positivamente (o negativamente) tutto il resto, incluse le sue performance.
• Bias di attribuzione: tendere a spiegare i successi di chi ci somiglia con le loro capacità, e i loro insuccessi con fattori esterni — e fare l'opposto con chi è diverso da noi.

Riconoscerli è il primo passo. Limitarne l'impatto richiede allenamento continuo, confronto con altri manager e, quando possibile, processi decisionali strutturati che riducano lo spazio per le valutazioni soggettive.

Da dove dovrebbe iniziare un'organizzazione che vuole rendere i propri manager più inclusivi?

Dal duplice lavoro di sensibilizzazione e pratica: prima aiutare i manager a comprendere i vantaggi concreti dell'inclusione e i rischi della sua assenza, poi fornire strumenti per trasformare la consapevolezza in comportamenti quotidiani misurabili.