Squadra e cultura, presenza e connessione

Molte indagini interne si fermano al team, ma pretendono di spiegare la cultura. È uno degli equivoci più frequenti nei piani d’azione HR: si misurano dinamiche locali (riunioni, ruoli, relazioni, disaccordi) e poi ci si aspetta che bastino a trasformare il senso di appartenenza. In questo secondo articolo della serie Inclusione vs Appartenenza, approfondiamo la differenza tra far entrare le persone in un team e creare le condizioni perché possano davvero connettersi alla cultura dell’organizzazione.

Il modo più rapido per mandare in stallo un piano d'azione HR è confondere due livelli di analisi che sembrano vicini e non lo sono. Il primo è il team: un'unità operativa fatta di persone, obiettivi, interdipendenze. Il secondo è la cultura: un'unità simbolica fatta di assunti, linguaggi, pratiche condivise, in larga parte impliciti (Schein & Schein, 2017). Sono entrambi reali, ma operano su scale diverse e rispondono a leve diverse. La psicologia delle organizzazioni italiana, da Quaglino (2004) in avanti, ha insistito molto su questa distinzione — che però le pratiche aziendali dimenticano regolarmente nel momento in cui un risultato di engagement survey va tradotto in piano d'azione.

L'inclusione lavora sul team, l'appartenenza sulla cultura

L'inclusione si gioca prevalentemente nel team: chi parla nelle riunioni, come si distribuiscono gli incarichi, come si gestiscono i disaccordi. L'appartenenza si gioca prevalentemente nella cultura: cosa rappresenta lavorare in questa organizzazione, in quale storia ci si inserisce, quali rituali si condividono.

Le ricerche internazionali sull'engagement convergono nell'indicare il legame con la cultura organizzativa come uno dei predittori più solidi di retention e contributo. Il Gallup State of the Global Workplace 2026 (dati 2025) registra un engagement globale al 20%, in calo di un punto rispetto all'anno precedente, con un costo stimato in dieci trilioni di dollari di produttività persa. Numeri grandi, da prendere con il sale che meritano le ricerche di vendor, ma con un segnale di tendenza che, su tre anni, resta coerente.

Eppure molte indagini interne misurano quasi solo dinamiche di team, e poi si stupiscono che i piani d'azione “team per team” non spostino gli indicatori culturali. Non li spostano perché non è quello il livello su cui si trova la leva.

Far entrare non significa connettere

C'è poi un secondo modo di confondere le scale, più sottile, e riguarda proprio il passaggio dal team alla cultura. Far entrare le persone, garantire che la loro diversità di identità ed esperienze trovi spazio, è una condizione necessaria, etica oltre che di efficacia. Ma “far entrare” non significa “connettere”: sono due operazioni diverse, e si misurano con strumenti diversi.

La letteratura sulle high-quality connections (Dutton & Heaphy, 2003) descrive le connessioni di qualità come interazioni anche brevi, ma capaci di generare vitalità reciproca, fiducia e capacità di agire. Sono un costrutto micro, quasi fenomenologico: si formano in pochi minuti e si erodono con la stessa velocità. Eppure, sommate, costituiscono buona parte di ciò che le persone chiamano “atmosfera” di un'organizzazione, vale a dire il volto quotidiano di quella cultura di cui si diceva.

Avallone e Paplomatas (2005), nella ricerca italiana sul benessere organizzativo, parlano di un costrutto affine quando insistono sulla qualità della relazione interpersonale come uno degli indicatori più stabili del clima percepito. Una ricerca su lavoratori statunitensi ha mostrato che la maggioranza dei rispondenti riteneva che relazioni più profonde con i colleghi avrebbero aumentato la propria soddisfazione lavorativa (Nectar, 2024): un dato di vendor, con i suoi limiti, che però converge con un filone di ricerca robusto.

Mettendo insieme i due piani, la mappa si chiarisce. L'inclusione fa entrare nel team e nella stanza; l'appartenenza si costruisce sopra, sia al livello simbolico della cultura sia nel tessuto micro delle connessioni quotidiane che quella cultura, giorno dopo giorno, la rendono percepibile.

L'ibrido e il remoto non riducono di per sé le connessioni di qualità: le rendono meno automatiche. Quello che prima succedeva al distributore dell'acqua o nel corridoio, oggi va progettato creando occasioni in cui le interazioni non strumentali abbiano spazio. Anche due minuti, all'inizio di una call, contano.

Operativamente

• Nelle survey, separare gli item sul clima di team da quelli sulla cultura organizzativa: le correlazioni sono parziali e le azioni richieste diverse. Il primo livello si lavora con il people manager, il secondo con direzione e funzioni di sistema.
• Quando un team va male in un'organizzazione che funziona, è probabile un tema di leadership locale. Quando molti team vanno male nello stesso modo, è quasi sempre un tema culturale, e nessun corso di management lo risolve: serve consulenza.
• Prima di partire con un piano d'azione “bottom-up”, chiedere alla direzione se è disposta a mettere mano a tre o quattro pratiche culturali (riconoscimento, gestione degli errori, decisioni, comunicazione interna). Se la risposta è no, l'esito del piano è prevedibile.
• Trattare le connessioni di qualità come qualcosa da progettare, soprattutto in contesti ibridi: poche occasioni ricorrenti di interazione non strumentale valgono più di un evento celebrativo all'anno.

Articoli della serie:

• Inclusione vs Appartenenza: facciamo chiarezza
• Aprire le porte, costruire il "noi", ispirare il contributo
• Squadra e cultura, presenza e connessione
• L'inclusione si progetta, l'appartenenza si interiorizza
• Inclusione strategica, appartenenza tattica
• L'inclusione è una fotografia, l'appartenenza una traiettoria

Riferimenti

• Avallone, F., & Paplomatas, A. (2005). Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. Raffaello Cortina (riedizione 2011).
• Dutton, J. E., & Heaphy, E. D. (2003). The power of high-quality connections. In K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship (pp. 263-278). Berrett-Koehler.
• Gallup (2026). State of the Global Workplace Report.
• Nectar (2024). Employee Recognition and Connection Survey.
• Quaglino, G. P. (2004). La vita organizzativa. Difese, collusioni e ostilità nelle relazioni di lavoro. Raffaello Cortina.
• Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Wiley.Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388.

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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