L'inclusione si progetta, l'appartenenza si interiorizza

In questo terzo articolo della serie Inclusione vs Appartenenza, approfondiamo una distinzione decisiva: quella tra leve estrinseche e significati intrinseci. Le organizzazioni hanno imparato a costruire processi di inclusione, ma l’appartenenza non nasce solo da ciò che viene formalizzato. Si costruisce più in profondità, dove entrano in gioco autonomia, relazione, senso del lavoro e coerenza percepita della leadership. Per questo, processi e buone intenzioni sono necessari, ma non bastano: senza significato, l’inclusione resta solo una procedura; senza condizioni concrete, l’appartenenza rischia di diventare solo una performance.

Sull'inclusione, le organizzazioni hanno imparato a fare cose: policy, KPI, governance, accountability. Sono leve estrinseche, e funzionano, a patto di essere prese sul serio. Sono anche, in larga parte, leve di processo — e il processo è il terreno naturale dell'inclusione. Dove c'è un processo (assunzioni, promozioni, allocazione delle risorse, riconoscimento), c'è la possibilità di rendere conto. Non a caso le certificazioni di sistema — la UNI/PdR 125:2022, la ISO 30415:2021 sulla diversità e inclusione nella gestione delle risorse umane — lavorano essenzialmente qui: rendere documentabili e verificabili i processi.

L'appartenenza è un fenomeno intrinseco

Sull'appartenenza, invece, le leve estrinseche servono molto meno. L'appartenenza è un fenomeno intrinseco e, secondo la self-determination theory di Deci e Ryan (2000), emerge quando sono soddisfatti tre bisogni psicologici di base:

• autonomia,
• competenza,
• relatedness.

Nessuno dei tre si decreta; tutti e tre si rendono possibili oppure si ostacolano. Il rischio, quando lo si dimentica, è la “performance dell'appartenenza”: eventi celebrativi, slogan, t-shirt aziendali, hashtag. Non è che facciano male in sé; è che lavorano sulla superficie di un fenomeno che si gioca molto più in profondità — relazioni di qualità, senso del lavoro, coerenza percepita della leadership. Cederström e Spicer (2015), in The Wellness Syndrome, hanno mostrato come questo tipo di interventi, presi da soli, finisca per produrre più cinismo che impegno.

La profondità ha un nome: significato

Quella profondità ha un nome: significato. Non riguarda cosa facciamo, ma in quale storia ci sentiamo inseriti facendolo. La psicologia organizzativa lo studia da decenni attraverso costrutti come Organizational Identification (Ashforth & Mael, 1989) e Meaningful Work (Rosso, Dekas & Wrzesniewski, 2010): non variabili soft, ma predittori di impegno, retention e benessere migliori di molte variabili strutturali. La sociologia italiana del lavoro (Gosetti, 2012; La Rosa, 2007) ha insistito a lungo sul fatto che il senso del lavoro non è un dato individuale, ma il prodotto di una relazione fra persone, organizzazione e contesto sociale.

Vale però una nota critica, e qui scivolo intenzionalmente verso un autore che certi salotti HR preferiscono non citare. Luciano Gallino, in Il lavoro non è una merce (2007) e prima ancora ne Il costo umano della flessibilità, ha mostrato come il discorso sul “lavoro come fonte di senso” possa diventare, in determinate condizioni, una formula per legittimare condizioni di lavoro deteriorate. Una letteratura internazionale convergente (Bunderson & Thompson, 2009; Cederström & Fleming, 2012) ha documentato il double-edged sword del lavoro pieno di senso: chi ama il proprio lavoro è invitato a tollerare ciò che non tollererebbe altrimenti. È lo stesso meccanismo della “performance dell'appartenenza”, visto dall'altro lato: là si simula la profondità, qui la si invoca per ottenere di più.

Tenere insieme significato e diritti è una delle sfide più serie per le funzioni HR contemporanee, e si gioca proprio nel punto in cui processi e significati si incontrano.

Operativamente

• Audit suggerito: per ogni iniziativa “di appartenenza” in calendario nei prossimi sei mesi, chiedersi se sta lavorando sulle condizioni (autonomia, competenza, relazione) o sulla loro rappresentazione. La differenza si vede subito.
• Quando un'organizzazione lavora sul “purpose”,chiedere alle persone non solo se vi si riconoscono, ma se possono contribuire a definirlo. La differenza fra purpose ricevuto e purpose co-costruito è grande, e si vede.
• Nelle review di clima, includere almeno un item che rilevi non solo se il lavoro ha senso per la persona, ma in che relazione questo senso stia con le condizioni concrete (carichi, riconoscimento, autonomia). Uno scollamento fra i due, quando c'è, è un segnale precoce.
• Un Codice Etico, quando è scritto bene (con esempi concreti, riferimenti a comportamenti, meccanismi di verifica) è uno dei pochi documenti aziendali in cui processi e significati si incontrano davvero. Scritto come catalogo di principi astratti, finisce in un cassetto.

Articoli della serie:

• Inclusione vs appartenenza: facciamo chiarezza
• Aprire le porte, costruire il "noi", ispirare il contributo
• Squadra e cultura, presenza e connessione
• L'inclusione si progetta, l'appartenenza si interiorizza
• Inclusione strategica, appartenenza tattica
• L'inclusione è una fotografia, l'appartenenza una traiettoria

Riferimenti

• Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14(1), 20-39.
• Bunderson, J. S., & Thompson, J. A. (2009). The call of the wild: Zookeepers, callings, and the double-edged sword of deeply meaningful work. Administrative Science Quarterly, 54(1), 32-57.
• Cederström, C., & Fleming, P. (2012). Dead Man Working. Zero Books.
• Cederström, C., & Spicer, A. (2015). The Wellness Syndrome. Polity Press.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
• Gallino, L. (2007). Il lavoro non è una merce. Contro la flessibilità. Laterza.
• Gosetti, G. (2012). Lavoro e lavori. Strumenti per comprendere il cambiamento. FrancoAngeli.
• La Rosa, M. (2007). Soggetti, lavori, organizzazioni. Sociologia del lavoro: temi e prospettive. FrancoAngeli.
• Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91-127.

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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