Aprire le porte, costruire il “noi”, ispirare il contributo

In questo primo articolo della serie Inclusione vs Appartenenza, partiamo da una distinzione solo in apparenza semplice: essere inclusi non significa necessariamente sentirsi parte. Entrare in una nuova azienda o in un nuovo team apre una porta, ma non garantisce automaticamente la libertà di prendere la parola, riconoscersi in un “noi” e contribuire oltre il proprio ruolo. È in questa distanza — tra accesso, voce e contributo — che si gioca il vero valore dell’appartenenza.

Quando una persona entra in un'organizzazione, la prima cosa che accade è semplice da nominare e tutt'altro che banale da realizzare: una porta si apre. C'è un posto al tavolo, la possibilità formale di partecipare, di esprimere un'opinione, di essere ascoltati. È la soglia dell'inclusione, ed è una condizione necessaria: senza di essa, ogni discorso sull'engagement è retorica. Ma una volta varcata la soglia, emergono tre aspetti che l'inclusione, da sola, non garantisce:

• l'esistenza di un “noi” in cui la persona si riconosca;
• la possibilità che prenda davvero la parola, e non solo che possa farlo;
• la volontà di contribuire con qualcosa che vada oltre il proprio ruolo.

È in questi tre passaggi che lavora l'appartenenza.

Il “noi” e i suoi confini

Partiamo dal “noi”. Un'organizzazione perfettamente inclusiva e priva di identità non esiste: esistono solo organizzazioni che si raccontano così, di solito in pagine LinkedIn molto curate. Nei fatti, ogni gruppo umano costruisce un “noi”, e il “noi” implica sempre un confine: chi siamo e, di conseguenza, chi non siamo (ancora, o non del tutto). La domanda interessante non è se costruire confini, ma come costruirli.

Marilynn Brewer (1991), con la teoria dell'Optimal Distinctiveness, descrive un equilibrio: le persone hanno bisogno simultaneamente di appartenere a un gruppo riconoscibile e di sentirsi distinguibili al suo interno. Confini troppo deboli, e l'appartenenza si dissolve; confini troppo rigidi, e l'inclusione si chiude in identità difensiva.

Il compito, per HR e leader, è progettare confini permeabili: chiari quanto basta a generare riconoscimento, aperti quanto basta da accogliere differenza. Non è una proprietà naturale delle organizzazioni: è una scelta, che si rinnova nelle pratiche quotidiane. E vale una domanda scomoda: quando un'organizzazione celebra la propria cultura come “famiglia”, quale tipo di confine sta costruendo? La metafora familiare, ben analizzata nella letteratura critica, tende a produrre lealtà ma anche ricatti emotivi e difficoltà a uscire (Casey, 1999; Fleming, 2014).

La voce

Dentro questo “noi”, il secondo passaggio è la voce. La sicurezza psicologica, ovvero la percezione di poter dissentire senza pagarne un prezzo relazionale, è uno dei costrutti più solidi della letteratura organizzativa degli ultimi venticinque anni (Edmondson, 1999; 2018), e funziona ovunque: dai team chirurgici alle redazioni, dalle linee di produzione ai consigli di amministrazione. Anche la psicologia del lavoro italiana, nel solco di Sarchielli e Fraccaroli (2017), la colloca ormai stabilmente fra i costrutti chiave del benessere organizzativo.

Però la sicurezza psicologica, da sola, non spiega tutto: spiega perché le persone possono parlare, non perché alcune scelgono di esporsi davvero, di proporre l'idea controversa, di prendersi una responsabilità che eccede il ruolo. Quel passaggio ulteriore, in letteratura, è catturato da costrutti diversi: appartenenza, identificazione organizzativa, contributo discrezionale.

L'inclusione è la condizione che rende possibile la voce; l'appartenenza è ciò che sostiene chi sceglie di alzarla. Misurare solo la prima e dare per scontata la seconda è uno degli errori più frequenti nei programmi di engagement.

Dal partecipare al contribuire

Si arriva così al terzo passaggio, il più sfuggente. Partecipare è una soglia: avere posto al tavolo, voce nei processi, riconoscimento del proprio apporto. Contribuire è qualcosa di più: è quel surplus di iniziativa, cura, responsabilità che la letteratura chiama organizational citizenship behavior (Organ, 1988; Podsakoff et al., 2009). Non è prescritto dal ruolo e non si lascia ingegnerizzare facilmente: è, in un certo senso, ciò che le organizzazioni vorrebbero comprare ma che, per definizione, non si compra.

Qui sta il paradosso. Una vasta letteratura sulla motivazione, da Deci e Ryan in poi, mostra che pretendere proattività tende a ridurla, mentre creare le condizioni perché emerga (autonomia, riconoscimento, scopo, sicurezza) la alimenta. Quando un'organizzazione introduce un KPI di “comportamenti proattivi”, in genere accade una cosa molto particolare: i comportamenti proattivi diminuiscono e i comportamenti dichiarati come proattivi aumentano. Sono cose diverse.

E c'è un lato ancora meno discusso. In molti contesti contemporanei, soprattutto nei settori sotto pressione, il “contributo discrezionale” finisce per coincidere con lavoro non retribuito, scaricato sulla coscienziosità individuale. Christophe Dejours, nella sua psicodinamica del lavoro, parla di “zelo” come di una zona ambigua, in cui la dedizione professionale autentica e l'auto-sfruttamento normalizzato si toccano e a volte si confondono (Dejours, 2020). La distinzione tra organizational citizenship behavior e auto-sfruttamento normalizzato è sottile, e va presa sul serio: è il punto in cui l'entusiasmo per l'appartenenza rischia di rovesciarsi nel suo contrario.

Operativamente

• Negli strumenti di rilevazione, distinguere gli item che misurano sicurezza psicologica (es. “Posso esprimere disaccordo senza conseguenze”) da quelli che misurano appartenenza (es. “Mi riconosco nella storia di questa organizzazione”). Sono cose diverse e si predicono male a vicenda.
• Quando un team mostra alta sicurezza psicologica ma bassa appartenenza, le persone parlano e poi se ne vanno: è un segnale precoce di turnover che molti modelli di engagement classici tendono a sottovalutare.
• Prima di introdurre qualsiasi metrica sui “comportamenti proattivi”, chiedersi se non si stia per innescare il paradosso descritto. Spesso conviene lavorare sulle condizioni (autonomia, riconoscimento, scopo) e lasciare che il contributo segua.

Articoli della serie:

• Inclusione vs Appartenenza: facciamo chiarezza
• Aprire le porte, costruire il "noi", ispirare il contributo
• Squadra e cultura, presenza e connessione
• L'inclusione si progetta, l'appartenenza si interiorizza
• Inclusione strategica, appartenenza tattica
• L'inclusione è una fotografia, l'appartenenza una traiettoria

Riferimenti

• Brewer, M. B. (1991). The social self: On being the same and different at the same time. Personality and Social Psychology Bulletin, 17(5), 475-482.
• Casey, C. (1999). “Come, join our family”: Discipline and integration in corporate organizational culture. Human Relations, 52(2), 155-178.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
• Dejours, C. (2020). Lavoro vivo. Mimesis, Milano.
• Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
• Fleming, P. (2014). Resisting Work: The Corporatization of Life and Its Discontents. Temple University Press.
• Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome. Lexington Books.
• Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122-141.Sarchielli, G., & Fraccaroli, F. (2017). Introduzione alla psicologia del lavoro. Il Mulino

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi. Scopri di più