Inclusione strategica, appartenenza tattica

Le policy sono indispensabili: definiscono diritti, processi, responsabilità e criteri di equità. Ma nessuna policy, da sola, può produrre appartenenza. In questo articolo della serie Inclusione vs Appartenenza, analizziamo proprio questo passaggio: da un lato, l’inclusione come infrastruttura formale, sempre più sostenuta anche dal quadro normativo italiano; dall’altro, l’appartenenza come esperienza quotidiana, fatta di comportamenti manageriali, coerenza percepita, micro-rituali e relazioni di qualità. Per HR e leader, la sfida non è scegliere tra strategia e quotidiano, ma farli dialogare: perché l’inclusione si può progettare e misurare, mentre l’appartenenza va costruita, giorno dopo giorno.

Pochi temi HR si prestano alla pianificazione pluriennale come l'inclusione: obiettivi misurabili, governance dedicata, indicatori di processo e di esito, accountability di funzione. Se c'è un campo in cui un approccio strategico classico funziona, è questo. E le policy che lo sostengono sono un bene necessario: definiscono diritti, processi, soglie di accountability. Senza un'infrastruttura formale, l'inclusione resta una dichiarazione d'intenti.

Una cornice normativa che spinge nella stessa direzione

Negli ultimi anni, peraltro, il legislatore italiano ha messo molta carne al fuoco proprio sulla cornice formale dell'inclusione, e questo rafforza ulteriormente l'impostazione strategica: oggi anche le organizzazioni meno propense a investire sul tema hanno una ragione molto pratica per farlo. Tre tasselli, in particolare, vale la pena tenere d'occhio:

• La Legge 162/2021 ha abbassato a più di 50 dipendenti la soglia per l'obbligo biennale del rapporto sulla situazione del personale per genere (assunzioni, formazione, carriere, retribuzioni): non una novità assoluta, ma un cambio di soglia significativo.
• La UNI/PdR 125:2022, prassi di riferimento per la certificazione del sistema di gestione della parità di genere prevista dalla Missione 5 del PNRR, è ormai mainstream ben oltre la nicchia DEI. A settembre 2025, secondo i dati Accredia/UNI, risultavano operativi 62 organismi di certificazione accreditati e 38.652 siti aziendali certificati, con un superamento netto dell'obiettivo PNRR di 800 aziende entro il 2026.
• La Direttiva (UE) 2023/970 sulla pay transparency, infine, è stata recepita il 7 giugno 2026 da tutti i paesi dell'Unione Europea. In Italia il Consiglio dei Ministri ne ha approvato lo schema di decreto legislativo, con novità rilevant come l'obbligo di indicare la retribuzione (o la fascia) negli annunci di lavoro, il divieto di chiedere lo storico retributivo ai candidati, il reporting periodico sul gender pay gap (a regime, con applicazione progressiva per soglie dimensionali fino alle imprese sopra i 100 dipendenti), la valutazione congiunta obbligatoria con le rappresentanze quando il gap supera il 5% senza criteri oggettivi.

Per gli HR italiani l'effetto pratico è chiaro: l'inclusione, almeno sull'asse di genere, sta uscendo dalla zona della scelta volontaria ed entra in quella della compliance misurabile.

L'appartenenza vive su una scala tattica e informale

L'appartenenza, invece, vive su una scala diversa, più tattica e contestuale. Tutto l'apparato normativo, infatti, riguarda l'inclusione, non l'appartenenza: si possono certificare le politiche di parità, e si fa bene a farlo, ma non si certifica il fatto che le persone si sentano a casa. Quello si costruisce caso per caso, conversazione dopo conversazione — un riconoscimento puntuale in una review, un supporto offerto da un collega, un rituale di squadra che marca un risultato — e dipende dal livello informale: dai comportamenti dei manager nei primi sessanta giorni dopo ogni nuova policy, dalla coerenza percepita fra dichiarazioni e pratiche. È il piano che la letteratura organizzativa chiama clima, distinto ma interdipendente rispetto alla cultura (Schneider, Ehrhart & Macey, 2013; e, nella tradizione italiana, Borgogni & Petitta, 2003): le pratiche quotidiane, i micro-comportamenti, i rituali piccoli e continui che segnalano alle persone come si sta in questo posto. Non è meno serio della strategia: è di un altro ordine, e nessun audit di sorveglianza riesce a sostituirlo.

Il dato più ricorrente nelle indagini recenti sul wellbeing organizzativo è proprio l'esistenza di un gap tra investimenti formali e percezione delle persone. Il report Deloitte 2025 Turning Tensions into Triumphs (Global Human Capital Trends), basato su quasi 10.000 risposte di leader e lavoratori in 93 paesi, lo descrive come una delle tensioni centrali con cui i leader devono fare i conti: tra misurabile e vivibile, tra ciò che si dichiara e ciò che si esperisce. Non è una novità, ma è documentato meglio che in passato.

Operativamente

• Una domanda diagnostica utile: i nostri programmi di appartenenza producono effetti che si vedono in corridoio, o solo in slide? Se vale la seconda, probabilmente stiamo facendo “appartenenza dichiarativa”: funziona per i comitati, meno per le persone.
• Una formazione manageriale sui micro-comportamenti tattici (riconoscimento, gestione dei conflitti, conduzione delle riunioni) ha più impatto sull'appartenenza percepita di tre eventi celebrativi all'anno. Non è romantico, ma è sostenuto dalla letteratura.
• Quando un programma DEI molto strutturato non muove gli indicatori di clima, prima di concludere che il programma sia debole conviene chiedersi se i comportamenti dei manager intermedi siano coerenti con quanto dichiarato dalla direzione. Spesso l'incoerenza è lì.

Articoli della serie:

• Inclusione vs appartenenza: facciamo chiarezza
• Aprire le porte, costruire il "noi", ispirare il contributo
• Squadra e cultura, presenza e connessione
• L'inclusione si progetta, l'appartenenza si interiorizza
• Inclusione strategica, appartenenza tattica
• L'inclusione è una fotografia, l'appartenenza una traiettoria

Riferimenti

• Accredia & UNI (2026). FAQ aggiornate sulla certificazione UNI/PdR 125, edizione 2026.
• Borgogni, L., & Petitta, L. (2003). Lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni. Carocci.
• Deloitte (2025). Global Human Capital Trends. Turning Tensions Into Triumphs.
• Direttiva (UE) 2023/970 del Parlamento europeo e del Consiglio del 10 maggio 2023 (pay transparency).
• Pfeffer, J. (2018). Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance. HarperBusiness.
• Schema di Decreto Legislativo di recepimento, esame preliminare CdM 5 febbraio 2026.
• Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388.
• Spicer, A. (2018). Business Bullshit. Routledge.UNI (2022). Prassi di riferimento UNI/PdR 125:2022. Linee guida sul sistema di gestione per la parità di genere.

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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