Upskilling e reskilling: per gli HR meno cataloghi e più lavoro reale

Per anni parlare di sviluppo delle competenze ha significato costruire cataloghi formativi ordinati, coerenti, rassicuranti. Titoli chiari, durate precise, obiettivi didattici impeccabili. Poi arrivava il "lavoro reale", con il suo garbo abituale: priorità che cambiano, nuovi strumenti digitali, processi ridisegnati a metà, manager sotto pressione, persone chiamate a imparare mentre continuano a garantire risultati.

Upskilling e reskilling oggi

Oggi upskilling e reskilling non sono più formule eleganti da piano HR. Sono una questione di tenuta organizzativa. Per chi lavora nelle Risorse Umane, significa collegare workforce planning, job architecture, skills taxonomy, talent pipeline, performance management, mobilità interna e succession planning a tre domande molto concrete: quali competenze servono davvero, dove si manifestano nel lavoro quotidiano e come possiamo svilupparle senza costruire percorsi lontani dalle attività reali?

Il contesto non concede molta indulgenza. Secondo la Commissione Europea, nella Spring 2026 Economic Forecast, il PIL reale italiano è atteso in crescita solo dello 0,5% nel 2026. Non è lo scenario ideale per permettersi inefficienze, ridondanze e competenze rimaste ferme mentre il lavoro si muove.

Su un piano diverso, Eurostat segnala che nel 2025 l'età mediana della popolazione dell'Unione Europea è pari a 44,9 anni e che il rapporto di dipendenza degli anziani è arrivato al 34,5%. Dentro questo quadro, ISTAT stima che al 1° gennaio 2026 la età media della popolazione residente in Italia sia salita a 47,1 anni e segnala che l'Italia presenta la maggiore quota di popolazione anziana nell'UE, con il 24,7% di persone over 65.

Per l'HR il messaggio è abbastanza chiaro: non basta attrarre nuove competenze. Bisogna aggiornare, riallineare e valorizzare quelle già presenti, dentro una workforce più matura, più eterogenea e meno sostituibile di quanto alcune narrazioni aziendali fingano di credere.

Il punto di partenza è semplice, ma spesso evitato. Le competenze non vivono solo nei job title, nelle job description o nei framework. Vivono nelle situazioni. Un ruolo cambia quando cambiano le decisioni da prendere, le relazioni da gestire, gli strumenti da usare, i problemi da interpretare e il livello di autonomia richiesto.

Per questo un approccio serio a upskilling e reskilling dovrebbe partire meno dall'idea generica di formare le persone e più da una lettura precisa del lavoro che cambia:

• Quali attività stanno diventando più digitali?
• Quali decisioni richiedono più dati?
• Dove l'IA può aumentare qualità e produttività? Dove invece rischia di produrre scorciatoie fragili, magari molto ben presentate?
• Quali manager stanno accompagnando davvero l'apprendimento e quali stanno semplicemente sperando che il team si aggiorni, possibilmente in silenzio e senza rovinare il trimestre?

L'aiuto dell'IA

L'IA può aiutare molto: mappatura dei contenuti, personalizzazione dei percorsi, materiali, simulazioni, analisi dei gap, supporto al follow-up. Ma non sostituisce la diagnosi organizzativa. Non decide quali capacità critiche servono davvero. Non chiarisce da sola responsabilità, priorità, criteri decisionali e interfacce tra ruoli. Se questi elementi restano opachi, il risultato è prevedibile: più tecnologia, più piattaforme, più automazione, ma non necessariamente più competenza. In alcuni casi, solo più password da ricordare.

Per gli HR, questo significa lavorare su tre piani.

• Strategico: upskilling e reskilling devono essere collegati alle trasformazioni del business, non alle mode formative del momento.
• Organizzativo: le competenze vanno osservate nei processi, nelle interfacce tra funzioni, nei passaggi critici e nei punti in cui il lavoro si inceppa.
• Manageriale: l'apprendimento non può essere delegato solo all'aula, alla piattaforma o al corso asincrono.

Il ruolo dei manager

I manager hanno un ruolo essenziale nel trasformare la formazione in comportamento: feedback, domande guida, micro-obiettivi, osservazione del lavoro, conversazioni di sviluppo. Non serve trasformarli tutti in pedagogisti. Sarebbe ingiusto per loro e, in alcuni casi, anche per la pedagogia. Serve però renderli credibili nel sostenere l'apprendimento quotidiano.

Conclusione

La buona notizia è che non occorre rendere tutto enorme. Non ogni cambiamento richiede un grande programma di trasformazione. Spesso servono architetture leggere, ma ben pensate: diagnosi precisa dei bisogni, contenuti essenziali, applicazione immediata, coinvolgimento dei manager, momenti di riflessione sul lavoro, indicatori semplici di trasferimento.

Upskilling e reskilling funzionano quando smettono di essere iniziative parallele e diventano parte del modo in cui l'organizzazione affronta il cambiamento. Non un progetto decorativo. Non la risposta tardiva a un problema già esploso. Una pratica continua per aiutare persone, team e manager a restare competenti dentro contesti che si muovono.

Per approfondire questi temi, ti invitiamo al nostro webinar gratuito 'Upskilling & Reskilling 2026: preparare le competenze alla leadership digitale', il 23 giugno, dalle 16.00 alle 17.00. Sarà un confronto a due voci su IA, sviluppo delle competenze, ruolo dei manager e apprendimento vicino al lavoro reale.

Fonti usate:

• Commissione Europea, Spring 2026 Economic Forecast e scheda paese Italia: crescita reale italiana attesa allo 0,5% nel 2026.
• Eurostat, Population structure and ageing: età mediana UE 2025 pari a 44,9 anni e old-age dependency ratio pari al 34,5%.
• ISTAT, Indicatori demografici, anno 2025, pubblicato il 31 marzo 2026: età media italiana pari a 47,1 anni al 1 gennaio 2026 e quota di popolazione over 65 pari al 24,7%.

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi. Scopri di più