C'è una frase che si sente spesso in aula, quando si parla di feedback: "se avessi fatto questo corso prima...." Non è nostalgia — è il momento in cui qualcuno capisce che quello che gestiva a istinto aveva invece una logica, un linguaggio, una mappa. Questo articolo parla di quello.

Succede quasi sempre. A un certo punto del corso, di solito quando si parla di tempismo, di come e quando dare un feedback, qualcuno in aula si ferma. Si vede che sta elaborando qualcosa. Poi alza la testa e dice:

• “Ah, ecco perché si è arrabbiato.”
• Oppure, con un’espressione tra l’illuminato e lo sconsolato: “Qualcuno dovrebbe spiegarlo al mio capo.”
• O ancora, con la leggerezza di chi ha appena capito qualcosa di scomodo: “Se avessi fatto questo corso prima....”

Queste frasi non sono aneddoti. Sono diagnosi. E ogni volta che le sento — e le sento spesso, in aule molto diverse tra loro — mi ricordano perché questo lavoro ha senso.

Mandare qualcuno a riparare un motore

C’è un’immagine che uso spesso quando penso a come le organizzazioni gestiscono il feedback. Immaginate di mandare qualcuno a riparare un motore. La persona è volenterosa, intelligente, motivata. Ha tutto quello che serve — tranne un set di attrezzi. E tranne le istruzioni.

Ci aspettiamo comunque che ripari il motore.

Quando qualcosa va storto — un rapporto che si incrina, una tensione che non si riesce a nominare, una collaborazione che si arena senza una ragione apparente — la prima domanda che facciamo è quasi sempre: cos’ha fatto di sbagliato? Raramente ci chiediamo: cosa non gli abbiamo mai insegnato?

Il feedback è esattamente questo tipo di attrezzo. Sembra ovvio saperlo usare. Non lo è.

Le microfessure nel motore

Il feedback mal dato, o non dato, lavora in silenzio. È una microfessura: non blocca il motore subito, non fa rumore, non si vede. Ma è lì. La riunione che finisce con qualcosa di non detto, la tensione con il collega dell’altro reparto che “non collabora mai” — e che probabilmente pensa la stessa cosa di noi.

Ogni attrito piccolo è un giro in più sul metallo già incrinato. Finché il motore si inceppa, e la causa sembra inspiegabile proprio perché non c’è stato un momento drammatico. Solo tanti momenti piccoli.

Quello che emerge in aula, quando si parla di tempismo o di gestione delle emozioni nel feedback, non è ignoranza nel senso tradizionale del termine. È assenza di mappa. Le persone non mancano di buona volontà. Mancano di un linguaggio condiviso per parlare di ciò che non funziona, nel momento in cui non funziona, nel modo in cui può essere ascoltato.

Non è solo un problema dei manager

C’è un altro aspetto che emerge sistematicamente, e che trovo particolarmente significativo.

Nelle organizzazioni sempre più matriciali in cui la maggior parte di noi lavora, il feedback non è più solo una questione tra un capo e un collaboratore. È una competenza trasversale: la usiamo con i colleghi di altre funzioni, con i team di progetto che si formano e si sciolgono, con le persone che non riportano a noi ma con cui dobbiamo comunque costruire qualcosa.

In questo contesto, non avere gli strumenti per dare o ricevere feedback in modo efficace non è un limite personale. È un moltiplicatore di frizione. Ogni interazione tra reparti, ogni passaggio di consegne, ogni momento in cui qualcosa non ha funzionato e non viene detto chiaramente — tutto questo accumula attrito. Silenziosamente.

Eppure, nella maggior parte delle organizzazioni, la formazione sul feedback viene offerta ai manager di nuova nomina — come se fosse un rito di passaggio riservato a chi ha appena ricevuto un titolo. Il risultato è che chi non gestisce persone formalmente, ma lavora ogni giorno in mezzo alle persone, naviga senza strumenti. E spesso lo fa per anni, accumulando abitudini che nessuno ha mai messo in discussione — finché qualcuno, in aula, alza la testa e dice: "se avessi fatto questo corso prima..."

Quello che cambia quando si ha la mappa

La frase “se avessi fatto questo corso prima” non è nostalgia. È riconoscimento.

La persona che la dice non ha scoperto una verità nuova sul feedback. Ha scoperto che esiste una mappa per navigare qualcosa che fino a quel momento gestiva a istinto — con tutto ciò che questo comporta: alcune cose che funzionano, molte che no, e la difficoltà di capire perché.

Avere la mappa non elimina la complessità. Le conversazioni difficili restano difficili. Ma cambia qualcosa di fondamentale: si sa dove si è. Si riconosce il terreno. Si può scegliere, invece di reagire.

E quando questo accade in aula — quando qualcuno si ferma, elabora, e riconosce finalmente il meccanismo che stava dentro senza saperlo nominare — è il momento in cui la formazione smette di essere un corso e diventa qualcosa di più utile.

Uno strumento. Finalmente nel cassetto giusto.

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Scritto da

Lucia Franchi

Lucia Franchi ha una lunga esperienza nella gestione di team complessi, dalle multinazionali alle PMI. È una coach professionale certificata e specializzata nello sviluppo dei leader aziendali, con competenze avanzate nella risoluzione dei conflitti e nella comunicazione efficace. Scopri di più