L'inclusione è una fotografia, l'appartenenza è una traiettoria

Inclusione e appartenenza non sono concetti alternativi, né tappe consecutive di uno stesso percorso. Sono due dimensioni diverse dell’esperienza organizzativa: la prima riguarda l’accesso, l’equità e la possibilità di partecipare; la seconda riguarda il legame, il significato e la scelta di contribuire. In questo articolo conclusivo della serie Inclusione vs Appartenenza, vedremo perché l’inclusione va misurata con rigore, mentre l’appartenenza va coltivata con continuità. E perché confondere le due cose è uno degli errori più frequenti, e più costosi, nei programmi HR, DEI ed engagement.

Si arriva, dopo gli articoli precedenti, al punto. Inclusione e appartenenza non sono concetti alternativi né stadi sequenziali: sono due dimensioni complementari dell'esperienza organizzativa, che operano su livelli diversi e si rinforzano a vicenda. Lavorare solo sull'una, trascurando l'altra, produce esiti prevedibili: organizzazioni inclusive che le persone non sentono come proprie, oppure organizzazioni accoglienti che escludono sistematicamente alcune categorie.

L'inclusione si fotografa: quante persone, con quali caratteristiche, sono presenti, rappresentate, retribuite equamente, promosse con la stessa probabilità. È una condizione misurabile, e va misurata. In Italia, peraltro, sta uscendo dall'area del volontariato culturale per entrare in quella della compliance: la UNI/PdR 125:2022 ha superato in tre anni i 38.000 siti certificati, la Direttiva (UE) 2023/970 sulla pay transparency è stata recepita a giugno 2026, il rapporto biennale sul personale ex Legge 162/2021 è ormai prassi consolidata. Le organizzazioni che non misurano l'inclusione, oggi, hanno quasi sempre qualcosa da nascondere a sé stesse — e nei prossimi due anni avranno anche qualcosa da spiegare a regolatori e contraenti pubblici.

L'appartenenza, invece, è una traiettoria. Si costruisce nel tempo, si erode rapidamente (bastano un cambio di leadership, una ristrutturazione mal gestita, una promessa non mantenuta), si rigenera attraverso pratiche continuative. Le ricerche più recenti (Gallup, 2026; Deloitte, 2025) mostrano correlazioni positive con engagement, retention e performance; ma il punto non è inseguire una metrica, è costruire un'esperienza in cui le persone non solo restano, ma scelgono di contribuire.

Per gli HR italiani la conseguenza pratica è duplice:

• Sull'inclusione: misurate, rendete conto, intervenite sui gap, accettate l'imbarazzo dei dati che escono male, usate la spinta normativa per fare cose che servivano comunque.
• Sull'appartenenza: smettete di rincorrere indicatori che la riducono a numero, e investite sulle condizioni che la rendono possibile, come relazioni di qualità, lavoro che ha senso, leadership coerente.

Sono due lavori diversi, fatti con due mestieri diversi. Provare a farli con lo stesso strumento è una delle ragioni per cui molti programmi DEI e di engagement, pur ben finanziati, non muovono i numeri come ci si aspetterebbe.

Una chiosa, sottotraccia

La letteratura critica del management (Alvesson & Spicer, 2012; Costas & Fleming, 2009) ricorda che inclusione e appartenenza, quando vengono ridotte a strumenti di gestione, perdono buona parte del loro potere. Gherardi (2008), nella tradizione italiana degli studi organizzativi di taglio costruzionista, lo dice in modo simile: i fenomeni organizzativi più importanti non sono variabili da manipolare, ma pratiche da abitare. Restano, in altre parole, dimensioni profondamente umane: si possono presidiare, accompagnare, proteggere; non si possono produrre per decreto, e nemmeno per certificazione. È un limite, e probabilmente è anche un bene.

La domanda che resta, per ogni HR e per ogni leader che abbia avuto la pazienza di seguire il ciclo fino a qui, non è “come misuriamo l'appartenenza”, ma è una più scomoda: quali condizioni di lavoro ci sentiremmo di offrire a una persona che ci sta a cuore? Il resto, di solito, segue.

Articoli della serie:

• Inclusione vs appartenenza: facciamo chiarezza
• Aprire le porte, costruire il "noi", ispirare il contributo
• Squadra e cultura, presenza e connessione
• L'inclusione si progetta, l'appartenenza si interiorizza
• Inclusione strategica, appartenenza tattica
• L'inclusione è una fotografia, l'appartenenza una traiettoria

Riferimenti

• Alvesson, M., & Spicer, A. (2012). A stupidity-based theory of organizations. Journal of Management Studies, 49(7), 1194-1220.
• Costas, J., & Fleming, P. (2009). Beyond dis-identification: A discursive approach to self-alienation in contemporary organizations. Human Relations, 62(3), 353-378.
• Deloitte (2025). Global Human Capital Trends. Turning Tensions Into Triumphs.
• Gallup (2026). State of the Global Workplace Report.
• Gherardi, S. (2008). Situated knowledge and situated action: What do practice-based studies promise? In D. Barry & H. Hansen (Eds.), The SAGE Handbook of New Approaches in Management and Organization. Sage.

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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