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Training, Management, Commercial, Professional Efficiency
IscrivitiNegli ultimi decenni si è assistito alla diffusione di numerosi modelliinterpretativi della funzione aziendale che ha responsabilità della gestione complessiva delle persone nelle organizzazioni.
Sostanzialmente si è transitato da una base di tipo giuridico-amministrativo a configurazioni variegate, di volta in volta focalizzate sullo sviluppo dei soggetti piuttosto che sullo sviluppoorganizzativo.
La situazione generale è definibile come critica perché:
- non sempre il cambiamento della definizione della funzione ha avuto concretieffetti sulle prassi
- in alcune aziende il frequente cambiamento di assetto proprietario ha prodotto dei disallineamenti
- alcuni termini descrittivi di metodi specifici si sono diffusi nel linguaggio comune edulcorando il significato (a.e. “empowerment”)
Approccio formativo ai modelli di gestione
Operare come formatori all'interno delle organizzazioni implica comprendere al meglio la più generale impostazione della funzioneRisorse Umane e il conseguente sistema di aspettative. Riprendendo la classificazione analizzata nell'articolo "HR e Organizzazione", propongo questa tabella di confronto:
| Modelli di gestione delle Risorse Umane | |||
| Variabili | Amministrazione | Gestione | Sviluppo |
| Modello organizzativo di riferimento | Post-tayloristico | MBO Based | Learning Organization |
| Task e obiettivi | Adempimenti amministrativi | Definizione e gestione delle politiche in riposta a fabbisogni generali e ad eventuali richieste specifiche | Creazione e sviluppo delle competenze aziendali, in relazione con il mercato del lavoro e con la strategia di impresa |
| Segmentazione del personale e dei referenti | Investe soprattutto nel personale esecutivo nelle fasi iniziali di lavoro | Definite dai bisogni formativi, dalla collocazione nel ciclo di vita professionale, dal rapporto con la tecnologia. Attenzione ai desideri della line | Investe tutto il personale, anche i livelli dirigenziali e strategici; analisi di segmentazione basati sul potenziale di sviluppo; attenzione alle esigenze della line e del top management |
| Strumenti e tecniche | Usa prevalentemente istituzioni pubbliche o low cost | Analisi del fabbisogno di formazione; programmi interni ed esterni mirati alla risposta di esigenze cogenti; parziale coinvolgimento degli utenti | Analisi prospettica del fabbisogno; programmi generali abbinati ad azioni progettuali tattiche; forte coinvolgimento degli utenti |
| Criteri di valutazione della performance | Criteri minimi e/o poco trasparenti, spesso la sola la rilevazione dei costi | Criteri formalizzati; uso di indicatori di costo, di efficienza e di efficacia | Rapportata alla capacità di innovazione ed alla flessibilità organizzativa (rif. Sviluppo organizzativo) |
| Cultura, valori e strategia | Orientamento di breve periodo; atteggiamento reattivo | Orientamento oggettuale; mercato-gerarchia; passato; transazioni individuali; costi-risultati | Orientato al soggetto; futuro e lungo periodo; è una leva strategica e gli esiti hanno effetto sulla revisione delle strategie |
| Sintesi: il ruolo della formazione | Orientato al soggetto; futuro e lungo periodo; è una leva strategica e gli esiti hanno effetto sulla revisione delle strategie | Connessa agli obiettivi. Esito di progettazioni complesse ed articolate | Organizzazione «che apprende»: tendenza continua al miglioramento. Presenti diverse declinazioni formative (individuali e collettive) |
La tabella ha uno scopo di stimolo alla riflessione e non di semplificazione della realtà. La sua funzione può essere proprio quella di favorire una lettura più puntuale di eventuali contraddizioniorganizzative, comunque da gestire in maniera negoziale ed evolutiva.
È importante cogliere quanto il formatore deve riuscire a far convivere diversi dimensioni:
- l’impostazionedichiarata dalla funzione HR vs. i realiagiti della stessa
- la propria tendenza professionale vs. il mandato ricevuto dal committente
- le attese della funzione HR vs. le attese del middle management
- le attese del middle management vs. le attese dei professional
Per approfondire la tematica del Training Management, vai alla collana video dedicata in cui in 8 step analizziamo tutti gli aspetti legati alla Formazione in azienda e al ruolo del Training Manager.
Di seguito i titoli di alcuni corsi inerenti al tema trattato:
- Progettare un intervento formativo
- Il ruolo del responsabile della formazione
- La progettazione di un intervento formativo
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Scritto da
Alessandro Reati
Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi. Scopri di più