Analisi organizzativa: oltre l'organigramma, verso il lavoro reale

Prendete l'organigramma della vostra organizzazione e provate a rispondere a una domanda semplice: dove si decide, davvero, se un ordine urgente scavalca la coda? La risposta quasi mai è nel riquadro che ne avrebbe formalmente la responsabilità. Più spesso è in una persona, in una chat o in un accordo informale tra due funzioni che l'organigramma non conosce.

L'organigramma è utile. Dice chi riporta a chi e rappresenta in sintesi la struttura formale. Ha però un limite serio: non dice come il lavoro avviene. Non mostra dove si prendono le decisioni informali, quali dipendenze attraversano le funzioni, dove si accumulano le attese o chi risolve quotidianamente problemi che non compaiono in nessuna job description. È una mappa di responsabilità, non una mappa del lavoro.

Dalla struttura formale ai sistemi di lavoro

La psicologia del lavoro e l'organization design hanno da tempo spostato l'attenzione dalla sola struttura ai sistemi di lavoro. Autonomia, varietà, feedback, interdipendenze, coordinamento e significato del compito influenzano sia la performance sia l'esperienza delle persone. Analizzare un'organizzazione significa osservare contemporaneamente processi, ruoli, responsabilità e condizioni nelle quali il lavoro può essere svolto bene.

L'approccio ha una conseguenza critica, nel senso più utile del termine. Le organizzazioni non distribuiscono soltanto attività: distribuiscono possibilità di decidere, accesso alle informazioni, visibilità e responsabilità. Due ruoli con lo stesso livello gerarchico possono avere margini di azione molto diversi. E un processo formalmente impeccabile può dipendere da una quantità notevole di lavoro invisibile e aggiustamenti che nessuno ha scritto.

Le quattro domande dell'analisi organizzativa

Per l'analista di organizzazione le domande diventano allora quattro:

• Chi deve coordinarsi con chi, e attraverso quali canali reali?
• Dove si accumula la necessità di autorizzazione?
• Quali attività esistono soltanto perché il sistema ufficiale non gestisce le eccezioni?
• Chi sopporta il costo di questi aggiustamenti, in tempo, stress o responsabilità non riconosciuta?

È in queste zone meno eleganti che si trovano le informazioni più utili.

L'obiettivo non è complicare l'analisi. È renderla abbastanza concreta da progettare organizzazioni che funzionino anche fuori dalle slide, e abbastanza onesta da riconoscere chi le fa funzionare oggi.

Se lavorate in HR, organizzazione o processi, il corso Formazione pratica per Analista di Organizzazione è il luogo per allenare quelle quattro domande su casi reali, con altri professionisti che hanno già scoperto che l'organigramma non basta.

Riferimenti essenziali

• Motivation through the design of work, Organizational Behavior and Human Performance - Hackman, J.R. e Oldham, G.R. (1976);
• Redesigning work design theories, Academy of Management Annals - Grant, A.M. e Parker, S.K. (2009).

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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