Relazioni difficili al lavoro: leggere la persona senza dimenticare il sistema

Prendiamo due colleghi. A uno è stato chiesto di accelerare la consegna, all'altro di proteggere qualità e rischio. Dopo tre riunioni il primo descrive il secondo come "rigido", il secondo descrive il primo come "uno che non ascolta". Entrambi descrivono un comportamento reale. Ed entrambi stanno sbagliando bersaglio.

Nelle organizzazioni siamo piuttosto veloci a classificare gli interlocutori: il difficile, il poco collaborativo, quello che "fa politica". Le differenze individuali esistono e sarebbe ingenuo negarlo. Ma l'etichetta ha un difetto strutturale: ci invita a cercare la causa della relazione quasi interamente dentro l'altra persona, e ci dispensa dal guardare che cosa le due persone sono state incaricate di fare.

Quando il conflitto nasce dai ruoli

La psicologia del lavoro suggerisce una lettura più utile.

Le relazioni professionali sono sempre inserite in ruoli, obiettivi, dipendenze e sistemi di potere. Due persone perfettamente ragionevoli possono entrare in conflitto se il sistema ha consegnato loro obiettivi incompatibili e ha lasciato che lo scoprissero in riunione. In quel caso non abbiamo due caratteri inconciliabili. Abbiamo un conflitto di compito che l'organizzazione ha delegato alle persone perché lo risolvano al posto suo.

Le competenze relazionali nel contesto organizzativo

Questo non rende superflue le competenze relazionali. Al contrario, le rende più sofisticate. Ascoltare bene significa anche comprendere quale pressione sta subendo l'altro, quale margine decisionale possiede e che cosa rischia se accetta la nostra richiesta. Essere assertivi significa sostenere una posizione senza fingere che la relazione sia simmetrica quando non lo è. Adattare lo stile non vuol dire compiacere, ma scegliere consapevolmente come aumentare la probabilità di un'interazione utile.

La domanda, quindi, non è soltanto "come gestisco questa persona?". Può essere: che cosa, nella relazione tra i nostri ruoli, rende questa conversazione difficile?

A volte la risposta sarà nel comportamento individuale. Altre volte scopriremo che stavamo tentando di risolvere con una tecnica di comunicazione un problema di priorità, responsabilità o progettazione organizzativa. Succede più spesso di quanto i corsi sulla comunicazione amino ammettere, e riconoscerlo è già una competenza relazionale.

Portate una relazione che vi sta costando fatica al corso Stabilire e gestire relazioni di valore con ogni tipo di interlocutore. È il materiale migliore per capire, con altri professionisti, quanto è della persona e quanto è del sistema.

Riferimenti essenziali

• Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly - Edmondson, A. (1999).
• Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction, Journal of Applied Psychology - De Dreu, C.K.W. e Weingart, L.R. (2003).

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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