Conversazioni difficili al lavoro: comunicazione, ruolo e struttura della relazione

Posso davvero dire no? Quali conseguenze mi aspetto se lo dico? L'altro può decidere, o deve a sua volta chiedere un'autorizzazione? I nostri obiettivi sono compatibili? Chi si prepara a una conversazione difficile raramente si fa queste domande. Si prepara, di solito, a come dirlo.

Perché una conversazione difficile non è solo comunicazione

Dire no, formulare una critica, chiedere un cambiamento o affrontare un disaccordo vengono descritti come problemi di comunicazione. In parte lo sono. Ma una conversazione difficile non avviene mai soltanto tra due stili comunicativi: avviene tra due persone che occupano ruoli, hanno obiettivi e dispongono di risorse e potere spesso differenti.

Questa distinzione evita due semplificazioni. La prima è psicologizzare tutto: se la conversazione fallisce, qualcuno "non sa comunicare". La seconda è il contrario: attribuire ogni difficoltà al sistema e rinunciare al proprio margine di azione. La psicologia del lavoro aiuta a tenere insieme i due livelli.

Competenze relazionali e struttura della relazione

Le competenze relazionali contano. Preparare il messaggio, ascoltare, usare domande, distinguere fatti e interpretazioni, gestire la propria attivazione emotiva e formulare richieste chiare aumenta la qualità del confronto. Ma conta anche leggere la struttura della relazione, e cioè rispondere alle domande dell'inizio prima di entrare nella stanza. A volte scopriremo che la conversazione è difficile perché abbiamo evitato di chiarire una responsabilità organizzativa. Altre volte il sistema offre spazio e siamo noi a dover imparare a usarlo. È una distinzione meno rassicurante delle ricette in cinque passi, ma più utile. La relazione di valore non è quella senza conflitto. È quella nella quale il conflitto può essere reso abbastanza esplicito da diventare negoziabile, senza trasformarsi in un giudizio sulla persona.

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Riferimenti essenziali

• Humans and automation: use, misuse, disuse, abuse, Human Factors - Parasuraman, R. e Riley, V. (1997);
• Artificial intelligence and the future of work, Business Horizons - Jarrahi, M.H. (2018);
• Algorithms at work, Academy of Management Annals - Kellogg, K.C., Valentine, M.A. e Christin, A. (2020).

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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