Gestione multiprogetto: priorità, carico e capacità reale del sistema

Partiamo da un piccolo esperimento mentale. Elencate i progetti attivi nella vostra area e, accanto a ciascuno, scrivete quale altro progetto ha rallentato o ceduto risorse quando quello è partito. Se la seconda colonna resta vuota, le ipotesi sono due: la capacità disponibile è davvero aumentata, oppure state finanziando il piano con ore future che ancora non esistono.

Gestire più progetti contemporaneamente è diventato normale. Ma "normale" non significa sostenibile. Quando ogni progetto è importante, ogni scadenza è critica e ogni sponsor considera comprensibilmente prioritaria la propria iniziativa, il sistema smette di avere priorità e comincia ad avere soltanto concorrenza interna per tempo e attenzione.

Perché il sovraccarico non dipende solo dal numero di progetti

La letteratura sul project overload mostra che il sovraccarico non deriva solo dal numero di attività. Contano la frammentazione, il passaggio continuo da un contesto all'altro, l'incertezza sulle priorità e la dipendenza da risorse condivise che nessuno governa per intero. Il costo cognitivo dello switching è invisibile nei piani e molto presente nelle giornate di chi li realizza: tre progetti al giorno non fanno tre giornate da un terzo ciascuna.

Gestire priorità, risorse e capacità del sistema

Da qui una distinzione utile. Esiste una competenza personale di gestione multiprogetto: pianificare, negoziare scadenze, proteggere il calendario, rendere visibili dipendenze e rischi. Ma esiste anche una responsabilità organizzativa: decidere quante iniziative il sistema può realmente sostenere. Nessun project manager, per quanto esperto, può risolvere individualmente una capacità strutturalmente inferiore alla domanda. Può soltanto ammortizzarla, per un po', con il proprio tempo e quello del team.

Gestire il multiprogetto significa quindi rendere negoziabili priorità, scope e risorse. È una competenza tecnica, ma anche una competenza di influenza organizzativa: esplicitare i trade-off, dire no in modo argomentato e far emergere il costo delle scelte prima che compaia sotto forma di ritardo. La seconda colonna dell'esperimento iniziale serve a questo: rendere visibile ciò che l'organizzazione preferirebbe non vedere.

Il corso Gestione Multiprogetto il momento perfetto per confrontare la propria seconda colonna con quella di altri professionisti e capire quali strumenti aiutano a negoziare capacità, non soltanto a documentarne l'assenza.

Riferimenti essenziali

• Management of multiple simultaneous projects, International Journal of Project Management - Payne, J.H. (1995);
• Project overload: an exploratory study, International Journal of Project Management - Zika-Viktorsson, A., Sundström, P. e Engwall, M. (2006).

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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