Prima linea manageriale: delega, feedback e uso responsabile del potere

La promozione a manager cambia il titolo in un giorno. Il lavoro da manager, invece, richiede un po' più tempo. Una delle difficoltà più frequenti è continuare a usare come responsabile le stesse strategie che avevano funzionato da individual contributor: risolvere direttamente, controllare da vicino, intervenire quando qualcosa rallenta. È comprensibile. Ed è anche uno dei modi più rapidi per diventare il collo di bottiglia del proprio team.

Delega e feedback come strumenti di work design

Guidare persone significa cambiare unità di performance. Il risultato non è più soltanto ciò che faccio io, ma ciò che il sistema di lavoro permette agli altri di fare. Delega, feedback, priorità, colloqui individuali e gestione del cambiamento diventano strumenti di work design: definiscono autonomia, informazioni disponibili, responsabilità e possibilità di apprendere. Ogni volta che un manager risolve un problema al posto di un collaboratore, sta anche decidendo, silenziosamente, che quel collaboratore non imparerà a risolverlo.

Usare il potere manageriale per sviluppare autonomia

C'è poi un aspetto che il linguaggio manageriale tratta con una certa prudenza: diventare manager significa acquisire potere sul lavoro degli altri. Si decide, formalmente o informalmente, chi fa cosa, quali risultati contano, che cosa viene riconosciuto e quali errori sono accettabili. Il potere non è necessariamente un problema. Fingere che non esista, invece, può diventarlo.

La ricerca sulla leadership mostra che qualità della relazione, autonomia e supporto influenzano motivazione e performance. Un manager efficace non rinuncia all'autorità; la usa per aumentare la capacità del team di funzionare senza dipendere continuamente da lui. In questo senso delegare non significa scaricare lavoro, ma trasferire insieme compito, margine decisionale e criteri di successo. Chi trasferisce solo il primo dei tre non sta delegando: sta distribuendo.

La prova più interessante della leadership, quindi, non è quanto spesso il manager venga cercato. Potrebbe essere, con un po' di sana autoironia, quanto bene il team riesca a lavorare quando per qualche ora non riesce a trovarlo.

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Riferimenti essenziali

• Relationship-based approach to leadership, Leadership Quarterly - Graen, G.B. e Uhl-Bien, M. (1995);
• Self-determination in a work organization, Journal of Applied Psychology - Deci, E.L., Connell, J.P. e Ryan, R.M. (1989).

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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