Post-rientro senza trappole: il ruolo della leadership inclusiva
Gennaio porta con sé una dissonanza emotiva peculiare nel mondo del lavoro. Da un lato, il discorso culturale dominante ci spinge verso rinnovamento, energie fresche, nuovi inizi. Dall'altro, la realtà organizzativa è spesso fatta di VUCA amplificato: incertezza di budget, riorganizzazioni, obiettivi annuali ancora da metabolizzare, e quella sottile ansia che accompagna ogni nuovo inizio.
Come manager, siete simultaneamente al centro di questa tempesta emotiva e responsabili di aiutare altri a navigarla nel benessere organizzativo. Non è un compito semplice per una leadership aziendale che sia anche inclusiva.
La trappola della produttività immediata
Il primo errore post ferie nella gestione delle risorse umane è presumere che tutti ripartano allo stesso ritmo. La ricerca di Fritz e Sonnentag, condotta ormai quasi vent'anni fa (2006), documentava un fenomeno chiamato "fade out effect": i benefici psicologici delle vacanze si dissolvono rapidamente, spesso entro 2, 4 settimane, quando il ritorno al lavoro è caratterizzato da carichi immediati e assenza di gradualità.
In altre parole: se il vostro primo atto manageriale di gennaio consiste nel caricare immediatamente il team di urgenze, avete appena compromesso il recupero che le ferie dovevano garantire per il benessere psicologico. E questo si paga, in termini di performance e benessere, per mesi.
Serve invece una "rampa di rientro" nel people management: non rallentare il lavoro artificialmente, ma modulare le richieste in modo che ci sia spazio per riorientarsi, riconnettersi, ricalibrare.
Questo non è un approccio debole nella gestione dei collaboratori, è gestione intelligente dell'energia psicologica.
Le ferie non sono uguali per tutti
È fondamentale riconoscere esplicitamente nella cultura organizzativa che non tutte le persone vivono il periodo di ferie allo stesso modo.
Per alcuni è stato effettivo riposo e rigenerazione: tempo dedicato a passioni personali, viaggi desiderati, o semplicemente rallentamento salutare. Queste persone potrebbero tornare effettivamente con energie rinnovate per il lavoro.
Per altri, il periodo è stato dedicato a responsabilità di cura intense: assistenza a genitori anziani, gestione di figli piccoli senza supporto scolastico, cura di familiari con disabilità o malattie. Tornano al lavoro spesso più stanchi di quando sono partiti, con impatto sul benessere psicologico.
Per altri ancora, è stato un periodo emotivamente complesso: solitudine accentuata per chi vive da solo e ha visto amplificarsi il divario tra la narrazione sociale di "festività felici in famiglia" e la propria realtà. Lutti recenti che il periodo ha reso più dolorosi. Conflitti familiari emersi proprio quando l'aspettativa culturale era di "armonia". Difficoltà economiche rese più evidenti dal focus su consumi e regali.
Alcune persone hanno attraversato il periodo con relativa neutralità emotiva, vivendo semplicemente una pausa dal lavoro senza particolare investimento celebrativo o emotivo.
E ci sono persone che hanno celebrato festività diverse, in momenti diversi, secondo i propri calendari culturali o religiosi. Per loro il "rientro" potrebbe non coincidere affatto con gennaio, e potrebbero aver bisogno di ferie in altri periodi dell'anno.
Non presumete nella vostra leadership che tutti tornino "rigenerati" o che il rientro sia emotivamente neutro. Alcuni potrebbero aver bisogno di recupero proprio ora, dopo aver attraversato settimane faticose. Altri potrebbero sentirsi in colpa per non sentirsi riposati come "dovrebbero". Altri ancora potrebbero sentirsi disconnessi perché il loro vissuto del periodo è stato molto diverso da quello della maggioranza del team.
Obiettivi annuali: tra rigore necessario e flessibilità strategica
Gennaio è tipicamente il mese dell'assegnazione degli obiettivi annuali nella gestione della performance. E qui emerge una tensione classica nel people management: gli obiettivi devono essere chiari, misurabili, sfidanti. Ma se vengono percepiti come rigidi e indifferenti al contesto VUCA, diventano fonte di cinismo più che di motivazione per i collaboratori.
La teoria del goal setting di Locke e Latham, ripensata alla luce della complessità contemporanea, suggerisce un equilibrio nella definizione degli obiettivi: obiettivi definiti ma con "clausole di revisione" esplicite. Non si tratta di abbassare l'asticella nella valutazione della performance, ma di legittimare l'adattamento. Dire ai vostri collaboratori: "Questi sono gli obiettivi. Li rivisitiamo a marzo e giugno per verificare che abbiano ancora senso dato il contesto" non è debolezza nella leadership, è realismo professionale.
E poi c'è la dimensione emotiva nella gestione delle persone. Assegnare obiettivi non è un atto burocratico di HR. È un momento in cui le persone cercano di capire se ciò che fanno ha senso, se vengono viste nella loro specificità, se il loro contributo conta per l'organizzazione. Maslach e Leiter (2016) identificano il "senso di significato" come uno dei sei fattori protettivi contro il burnout. I vostri 30 minuti di conversazione sugli obiettivi possono fare la differenza tra un anno vissuto con energia o uno sopportato con fatica, con impatto diretto sul benessere organizzativo.
Attenzione particolare nella gestione delle risorse umane va riservata a chi ha situazioni personali che potrebbero impattare l'anno: responsabilità di cura verso figli, genitori, partner, o altre persone significative; condizioni di salute proprie o di persone care; transizioni di vita importanti (separazioni, lutti, cambiamenti abitativi); percorsi personali significativi (transizioni di genere, percorsi terapeutici, scelte riproduttive).
Non serve, e spesso non è appropriato nella cultura aziendale, conoscere tutti i dettagli. Serve creare lo spazio sicuro perché, se la persona lo desidera, questi elementi possano essere condivisi senza timore di penalizzazione, giudizio o trattamento differenziale negativo. E serve poi tradurre questa conoscenza in aggiustamenti concreti e rispettosi nel people management.
Lavorare su di sé per sostenere gli altri
Ecco la parte più delicata della leadership: non potete guidare il benessere psicologico altrui se state ignorando il vostro. I manager tendono a vedersi come "risorse per altri", ma la ricerca sulla compassion fatigue (Figley, 2002) dimostra che chi si occupa continuamente degli altri senza prendersi cura di sé finisce per esaurirsi, e per diventare emotivamente meno disponibile proprio verso chi dovrebbe supportare nella gestione dei collaboratori.
Gennaio è un buon momento per fare un check personale onesto sul proprio benessere psicologico:
- Come state tornando dal periodo di fine anno? Rigenerati, ansiosi, già stanchi, neutri, sollevati che sia finito? Non c'è una risposta "giusta", serve solo riconoscere qual è la vostra.
- Come avete vissuto voi il periodo? È stato gioioso, faticoso, solitario, neutro, spiritualmente significativo, emotivamente complesso? Il vostro vissuto personale influenza come vi rapportate al team in questo momento.
- Quali sono le vostre fonti di stress quest'anno nella leadership? Non quello che dovreste dire in contesti formali, ma cosa vi toglie davvero il sonno.
- Dove state mettendo energia? E soprattutto: ne state riservando abbastanza per voi stessi?
