Risorse Umane e cambiamento: un mondo in piena mutazione... come sempre

Le cose cambiano sempre. È la velocità del cambiamento che è incostante. La storia non è lineare: periodi di apparente stabilità vengono poi seguiti da repentine mutazioni ed altrettanto rapidi consolidamenti.

Anche le dinamiche aziendali presentano lo stesso fenomeno. Anche la funzione che si occupa delle persone all’interno delle organizzazioni cambia forma e approccio in base alle trasformazioni sociali, tecnologiche e di business.

Un buon professionista della funzione deve mantenere ben salda una consapevolezza storica (i comportamenti organizzativi di oggi dipendono dagli eventi di ieri) ma anche il coraggio di generare visioni sul futuro (necessarie per progettare azioni che abbiano la giusta pianificazione prospettica).

Per comprendere la situazione della funzione oggi all’interno delle aziende è quindi è importante ricordare i passaggi che hanno segnatol'evoluzione del suo campo d'azione. Nelle pratiche contemporanee si trovano tracce delle esperienze accumulate negli ultimi decenni.

Evoluzioni del settore HR nella storia

Ogni nazione presenta delle proprie tappe evolutive, connesse non solo alle dinamiche economiche ma anche e soprattutto agli aspetti politici ed istituzionali. È interessante comunque notare quanto in Europa sia osservabile, almeno a livello dei dichiarati (e nella inevitabile differente declinazionale normativa), una forte omogeneità transnazionale.

Proviamo a osservare longitudinalmente dal dopoguerra a oggi:

Fase antecedente al 1945

• Funzione: Personale.
• Slogan: gestire la forza lavoro.
• Profilo HR: amministratore.
• Caratteristiche: posizionare le risorse nei processi produttivi. Approccio Tayloristico. Focus sull’amministrazione del personale (aspetti contabili) abbinata alla promozione della disciplina e al contenimento della devianza (non a caso era spesso possibile trovare ex militari entro la funzione).

Seconda fase fino al 1960

• Funzione: Personale e relazioni industriali.
• Slogan: rispettare e far rispettare le norme.
• Profilo HR: giurista esperto negoziale.
• Caratteristiche: aumento delle necessità di negoziato con le parti sociali. Evoluzione del modello tayloristico e complicazione normativa. Approccio collettivistico, con focus su aspetti di vincolo esterno (leggi) e di contrattualistica.

Terza fase fino al 1975

• Funzione: Human Resources.
• Slogan: promuovere integrazione tra gli attori organizzativi.
• Profilo HR: psicologo, economista, agente di cambiamento.
• Caratteristiche: emersione del modello psicosociale. L’organizzazione viene vista non più come sistema ordinato e razionale ma come contesto sociale in cui si possono integrarsi costruttivamente istanze conflittuali.

Quarta fase fino al 1990

• Funzione: HR Development.
• Slogan: agire scientificamente.
• Profilo HR: gestore specialista.
• Caratteristiche: vengono perfezionate le pratiche di ricerca, selezione, inserimento, formazione, valutazione, etc. La funzione aumenta il proprio grado di specializzazione. Supporto alle linee manageriali intermedie nella gestione dei collaboratori. Attenzione a temi di safety.

Quinta fase fino al 2000

• Funzione: HR Development Human Capital.
• Slogan: contribuire alla creazione delle prospettive di business. Change Management.
• Profilo HR: stratega, business partner change leader.
• Caratteristiche: aumento della consapevolezza di quanto i tempi di reazioni economicie tecnici siano diversi dai tempi di reazione individuali e sociali. Supporto alle alte direzioni per la creazione di strategie realmente sostenibili e profittevoli.

Sesta fase fino al 2010

• Funzione: People & Community People & Change.
• Slogan: anticipare e guidare le trasformazioni. digitalizzazione.
• Profilo HR: innovatore imprenditore.
• Caratteristiche: avvio della virtualizzazione organizzativa. Emersione del Flexible Working. Assunzione di responsabilità in merito a Digital Transformation, Diversity & Inclusion e Corporate Social Responsability.

Certamente questa rappresentazione non sia adatta a tutte le aziende o a tutti i territori.  La maggior parte delle multinazionali presenta certamente caratteristiche tipiche della sesta fase ma molte aziende, anche di grandi dimensioni, possono essere ancora ferme a fasi precedenti. Lo schema cerca però di sintetizzare snodi concettuali e metodologici che, quando trascurati, rischiano di svalorizzare decenni di impegno professionale e di sviluppo tecnico-pratico.

La situazione attuale: nuove forme di lavoro

L’attuale situazione di pandemia ha prodotto l’entrata in una nuova fase? Difficile dirlo. Certamente molte aziende si sono trovate spiazzate dalla necessità di velocizzare la virtualizzazione organizzativa. E il dibattito italiano in cui si polarizza un conflitto ideologico intorno al tema del lavoro agilelo testimonia. Ma non dobbiamo dimenticare che la legge sullo smart working è ben precedente alla venuta del Covid-19. Inoltre, il working anytime & anywhere era già ampiamente praticato da moltissime figure professionali e da numerose aziende, in Italia come nel resto del mondo ben prima che venissero create norme in merito.

Ciò a cui assisteremo in Italia è allora un probabile superamento del dibattito tramite un gioco semantico: la progressiva sostituzione del termine smart working con quello di lavoro ibrido. Ci si concentrerà insomma sulla necessità di promuovere e sperimentare nuove forme organizzative in cui distanza e presenza, attività individuali e di gruppo, pratiche ad alta fisicità e attività virtuali dovranno integrarsi, favorendo una cittadinanza organizzativa sempre meno omologata (qui alcune best practice).

Oggi la funzione HR si trova a dover scegliere se provare a creare nuove situazioni in cui incubare idee imprenditoriali ma anche pratiche sociali che incrocino al meglio tecnologia e istanze di miglioramento del work-life balance. La parola chiave dovrà diventare prossimità, intesa non come vicinanza fisica ma come connessione emotiva e valoriale.

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Scritto da

Cegos

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