La trasformazione delle funzioni Learning & Development di fronte ai grandi cambiamenti

Intelligenza artificiale, lavoro ibrido, cambiamenti demografici… L’accelerazione del cambiamento mette molte funzioni L&D sotto pressione costante. In questo articolo, Gregory Gallic, esperto Cegos, analizza le profonde trasformazioni che modellano il mondo del lavoro e il loro impatto sull’L&D.

Le grandi trasformazioni al centro delle priorità HR

L’intelligenza artificiale come nuova lente strategica

L’IA generativa sta trasformando i metodi di lavoro e sollevando interrogativi sul valore del contributo umano nelle organizzazioni. Il 68% dei responsabili HR dichiara che l’intelligenza artificiale e l’automazione stanno già influenzando lo sviluppo delle competenze dei dipendenti (fonte: International Barometer - Transformations, Skills and Learning, Cegos, 2026).

Di fronte a questo grande cambiamento, Gregory Gallic, L&D Project Director di Cegos, invita i responsabili HR a porsi le domande giuste:

Tuttavia, concentrarsi esclusivamente sull’IA non deve oscurare le altre trasformazioni che l’L&D deve affrontare.

La coesione messa alla prova dal lavoro ibrido e dal freelancing

L’adozione diffusa del lavoro ibrido e il crescente ricorso ai liberi professionisti, stanno ridefinendo i confini fisici e giuridici delle organizzazioni. In questo ambiente frammentato, mantenere una cultura condivisa e livelli di competenza omogenei tra i collaboratori diventa sempre più complesso.

Da un lato, la distanza fisica priva i lavoratori da remoto delle opportunità di apprendimento informale, come le discussioni spontanee o la semplice osservazione dei colleghi. Senza queste interazioni, i dipendenti perdono l’accesso a una ricchezza di conoscenze tacite. Le funzioni L&D devono compensare la perdita delle dinamiche naturali di apprendimento con soluzioni che spesso faticano a replicare la fluidità della vita reale.

Dall’altro lato, la crescita dei lavoratori autonomi (freelance) aggiunge complessità al trasferimento della conoscenza. I freelance portano competenze preziose ma non seguono gli stessi percorsi di sviluppo dei dipendenti. Tuttavia, allineare le loro modalità di lavoro alle pratiche organizzative è essenziale per il successo dei progetti.

Questi cambiamenti sollevano anche preoccupazioni sulla conservazione della conoscenza. Ad esempio, quando un freelance lascia l’organizzazione, le competenze critiche possono svanire se non è stato implementato alcun processo di trasferimento. L’HR deve svolgere un ruolo chiave nella preservazione della conoscenza organizzativa.

L’evoluzione dei modelli di leadership e management: un cambiamento di mentalità

I manager devono ora gestire la crescente autonomia dei dipendenti garantendo al contempo l’allineamento delle azioni collettive. In questo contesto, le soft skill sono diventate la principale leva dell’influenza manageriale. Questo cambiamento richiede un supporto personalizzato a lungo termine, spesso costoso e difficile da scalare. Si scontra anche con i vincoli di budget e la disponibilità limitata dei manager.

Allo stesso tempo, il ritmo del cambiamento richiede una costante agilità organizzativa. Ciò ha portato alla diffusa adozione del lavoro per progetti, che consente una rapida mobilitazione di competenze interfunzionali. La leadership non è più limitata ai manager. Diventa una responsabilità condivisa. Poiché questi ruoli emergono all’interno di progetti temporanei, la tradizionale pianificazione annuale dei fabbisogni formativi diventa obsoleta.

La funzione L&D deve quindi promuovere una cultura dell’apprendimento continuo. La sfida è fornire risorse on demand che rispondano ai bisogni in tempo reale. L’apprendimento diventa integrato nei flussi di lavoro quotidiani piuttosto che un evento programmato e isolato.

Adattare i percorsi di carriera alle sfide demografiche

L’innalzamento dell’età pensionistica richiede alle organizzazioni di mantenere le performance degli esperti nel corso di carriere più lunghe. L’L&D deve progettare percorsi di seconda carriera che valorizzino l’esperienza adattando al contempo i ruoli ai cambiamenti del mercato.

Un’altra sfida è identificare le competenze critiche che potrebbero scomparire con i pensionamenti. Ciò include non solo le competenze tecniche, ma anche le reti relazionali e le conoscenze personali. Ad esempio, nel settore bancario, le relazioni con i clienti spesso si basano su una storia non documentata che può svanire quando un consulente senior lascia l’azienda. Catturare questa conoscenza in un ambiente frenetico è una sfida importante per i team L&D.

Allo stesso tempo, attrarre e trattenere i giovani talenti rimane difficile in molti settori. Inoltre, le attività di base tradizionalmente utilizzate per l’apprendimento sono sempre più automatizzate dall’IA. Ciò solleva una domanda fondamentale: come si costruisce una pipeline di talenti quando le prime fasi di apprendimento scompaiono? Gli esperti L&D devono ripensare i percorsi di onboarding e accelerare l’accesso a responsabilità più complesse.

Verso un nuovo modello operativo basato sulle competenze

Queste trasformazioni tecnologiche, sociali e demografiche condividono un impatto comune: ridefinire il ruolo dell’L&D. La soluzione risiede nel passaggio da una gestione basata sui ruoli a un approccio più fluido, basato sulle competenze.

Dare priorità allo sviluppo dei talenti interni

Per affrontare questi cambiamenti, il 57% dei direttori HRprivilegia la mobilità interna e il 65% si concentra sull'upskilling dei dipendenti nei loro ruoli attuali (fonte: International Barometer - Transformations, Skills and Learning, Cegos, 2026). Il ricorso alle assunzioni esterne è diminuito significativamente negli ultimi due anni.

Gregory Gallic sottolinea:

L’ascesa dell’organizzazione basata sulle competenze

Il modello "skills-based" sta guadagnando momentum. Sposta la gestione da elementi statici come i titoli professionali e le qualifiche alla gestione di competenze dinamiche e impiegabili. Ciò consente un’allocazione delle risorse più flessibile e pertinente di fronte all’incertezza.

L’IA potrebbe accelerare ulteriormente questa tendenza aiutando l’L&D a mantenere inventari delle competenze aggiornati, un compito che storicamente è stato estremamente complesso.

Tuttavia, Gregory Gallic ne evidenzia i limiti:

Anche i quadri normativi e le barriere culturali rallentano l’adozione. Il passaggio a un modello basato sulle competenze richiede ai dipendenti di allontanarsi dalla sicurezza percepita dei titoli professionali verso un’identità professionale più fluida.

Effettivamente, l’organizzazione basata sulle competenze si scontra con gli attuali quadri normativi che rimangono fortemente ancorati ai ruoli e alle descrizioni delle mansioni. Esiste anche una barriera culturale: il passaggio a un modello basato sulle competenze richiede ai dipendenti di abbandonare la sicurezza apparente di un titolo e abbracciare un’identità professionale più fluida.

Ridurre il tempo per raggiungere la competenza

In un mondo in rapido cambiamento, la reattività diventa il principale criterio di qualità per le funzioni L&D. Non si tratta solo di imparare rapidamente, ma di imparare al momento giusto e applicare immediatamente.

Sebbene le organizzazioni riconoscano l’importanza di rispondere rapidamente alle esigenze aziendali, il 41% dei dipendenti ritiene che la formazione arrivi troppo tardi, a volte settimane o addirittura mesi dopo che il bisogno viene espresso (fonte: International Barometer - Transformations, Skills and Learning, Cegos, 2026). Questo ritardo impatta negativamente sulle performance e può generare frustrazione.

Tuttavia, questa frustrazione può anche essere un potente motivatore. Quando i dipendenti affrontano una sfida, la loro recettività all’apprendimento è al massimo. La chiave è sviluppare una gamma di risorse formative prontamente disponibili e direttamente integrate nei flussi di lavoro dei dipendenti.

La ricerca di senso come bussola

Il cambiamento rapido e continuo sta rafforzando la ricerca di senso da parte dei dipendenti. Non cercano più solo stipendio o status. Si aspettano che il loro lavoro contribuisca a uno scopo più ampio, che sia sociale, ambientale o legato ai clienti.

Allo stesso modo, l’apprendimento deve essere visto come un modo per allineare i valori personali con la strategia organizzativa. Quando i dipendenti capiscono perché stanno imparando e come contribuiscono, diventano più proattivi.

L’apprendimento non è più solo esecuzione di compiti, ma diventa un contributore attivo e responsabile della trasformazione organizzativa.

Più che mai, l’accelerazione del cambiamento tecnologico, sociale e demografico richiede alle funzioni L&D di posizionarsi come partner strategici per i leader aziendali. Devono anticipare i bisogni futuri rispondendo al contempo alle sfide attuali. Ciò richiede la costruzione di un ecosistema di apprendimento integrato nel flusso di lavoro, capace di fornire risposte rapide e pertinenti ai bisogni dei dipendenti.

International Barometer 2026: Transformation, Skills & Learning

Scarica la survey internazionale

FAQ

In che modo l'intelligenza artificiale sta cambiando il ruolo dell'L&D nelle organizzazioni?

L'IA generativa sta ridistribuendo il valore del lavoro, rendendo necessario un ripensamento delle competenze chiave e dell'equilibrio tra automazione ed expertise umana. Per l'L&D, questo significa non tanto chiedersi se l'IA sostituirà le persone, ma come supportare manager e dipendenti nella transizione, ridefinendo i percorsi di sviluppo in modo che valorizzino il contributo umano laddove è più rilevante.

Come si gestisce la formazione in un contesto di lavoro ibrido e con un crescente ricorso ai freelance?

Il lavoro ibrido priva i dipendenti da remoto delle opportunità di apprendimento informale, mentre i freelance non seguono i tradizionali percorsi di sviluppo interni. Le funzioni L&D devono compensare queste lacune con soluzioni strutturate di trasferimento della conoscenza, processi chiari di conservazione del sapere organizzativo e percorsi formativi accessibili a tutte le tipologie di collaboratori.

Perché il modello "skills-based" è considerato la risposta alle trasformazioni in atto?

Il modello basato sulle competenze permette di spostare la gestione delle persone da categorie statiche (come titoli professionali e qualifiche) a competenze dinamiche e immediatamente spendibili. Questo approccio consente un'allocazione delle risorse più flessibile e pertinente, particolarmente utile in un contesto di rapido cambiamento. L'IA può accelerare ulteriormente questa transizione, aiutando l'L&D a mantenere aggiornati gli inventari delle competenze.

Perché molti dipendenti si sentono frustrati dalla formazione ricevuta?

Secondo i dati Cegos 2026, il 41% dei dipendenti ritiene che la formazione arrivi troppo tardi. Questo ritardo impatta negativamente sulle performance e genera frustrazione. La soluzione sta nel rendere le risorse formative disponibili on demand e integrate direttamente nei flussi di lavoro quotidiani, così da rispondere ai bisogni nel momento in cui emergono.

Come si affronta la perdita di competenze legata ai cambiamenti demografici e ai pensionamenti?

L'allungamento delle carriere e i pensionamenti imminenti pongono una doppia sfida: mantenere le performance degli esperti più a lungo e preservare le conoscenze critiche prima che vadano perse. L'L&D deve progettare percorsi di seconda carriera, implementare processi strutturati di knowledge transfer e ripensare l'onboarding per accelerare l'accesso dei giovani talenti a responsabilità più complesse, in un contesto in cui le attività base sono sempre più automatizzate.

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Scritto da

Cegos

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