Costruire un ecosistema di apprendimento per formare meglio, più velocemente e con maggiore impatto

Per adattarsi alle trasformazioni tecnologiche, sociali e demografiche, le organizzazioni stanno adottando approcci sempre più agili e basati sulle competenze. Di conseguenza, il ruolo dell'L&D si sta evolvendo, come esplorato in un articolo precedente.

Una volta presa atto di questa realtà, il passo successivo è agire. In questo articolo, Carolina Gracia-Moreno, esperta Cegos, illustra modalità concrete per favorire uno sviluppo delle competenze più rapido e fluido.

Imparare attraverso il lavoro: l'ascesa dell'organizzazione che apprende

La principale sfida per i team L&D è ridurre il tempo per raggiungere la competenza, integrando l'apprendimento in situazioni di lavoro reali.

Per il 68% dei dipendenti e il 70% dei responsabili HR, questo è il principale fattore di coinvolgimento dei discenti (fonte: International Barometer Transformations, Skills & Learning, Cegos, 2026). Un consenso inequivocabile.

Carolina Gracia-Moreno, Head of Learning Design and Professional Effectiveness Expertise presso Cegos Group, spiega:

Nella sua forma più avanzata, questa visione porta a un ecosistema di apprendimento in cui tutti hanno accesso continuo alle risorse per risolvere i problemi nel momento in cui si presentano. Ad esempio, un dipendente che affronta un problema operativo potrebbe accedere istantaneamente alla soluzione giusta tramite un chatbot interno alimentato dalla conoscenza organizzativa.

Accelerare i percorsi di apprendimento attraverso la modularità

Il 41% dei dipendenti ritiene che le risposte formative arrivino troppo tardi, a volte mesi dopo che il bisogno è stato identificato (fonte: International Barometer Transformations, Skills & Learning, Cegos, 2026). Per migliorare la reattività, l'L&D deve abbandonare i formati lunghi e rigidi e accelerare i percorsi di apprendimento, strutturando i contenuti in brevi moduli autonomi, che permettano ai dipendenti di selezionare ciò di cui hanno bisogno.

Questo significa offrire micro-contenuti come video, guide di riferimento rapido e podcast, tutti accessibili con un clic. Ad esempio, tutorial video di due minuti potrebbero essere accessibili direttamente tramite un QR code su un macchinario di produzione.

La modularità può spingersi oltre, abilitando percorsi di apprendimento personalizzati in cui i discenti si appropriano del proprio sviluppo. Scomponendo programmi complessi in unità indipendenti, le organizzazioni possono affinare in anticipo la diagnosi delle competenze. I dipendenti seguono così solo i moduli di cui hanno effettivamente bisogno, evitando ridondanze e disimpegno. Per l'organizzazione, questo garantisce un uso ottimale del tempo di formazione: l'apprendimento non viene più erogato "per ogni evenienza", ma "al momento giusto".

Questo approccio modulare facilita anche l'aggiornamento dei contenuti. In un ambiente tecnologico in rapida evoluzione, aggiornare un video di tre minuti su una nuova funzionalità dell'IA è molto più rapido che riprogettare un corso di due giorni. Questa agilità consente all'L&D di restare allineato ai bisogni aziendali immediati, migliorando la reattività operativa.

L'importanza dei badge e dei certificati

Il 46% dei dipendenti considera badge e certificati un fattore chiave di coinvolgimento, rispetto al 21% dei professionisti HR (fonte: International Barometer Transformations, Skills & Learning, Cegos, 2026). Eppure questi badge e certificati sono strumenti di riconoscimento preziosi che supportano la mobilità e lo sviluppo di carriera.

Idealmente, le micro-certificazioni possono validare i risultati di apprendimento in modo granulare e rapido. La sfida sta nel determinare il giusto livello di granularità: se la micro-certificazione è troppo ampia, perde agilità; se è troppo stretta, perde valore.

La credibilità della micro-certificazione dipende anche dal suo reale riconoscimento, sia all'interno dell'organizzazione sia sul mercato del lavoro. Per questo motivo, l'uso di standard aperti (Open Badges) è in costante crescita. Ad esempio, i discenti che completano una formazione sull'LMS Cegos possono condividere certificati digitali su LinkedIn che danno accesso al loro registro di completamento.

Alcune organizzazioni decentralizzano la validazione attraverso la valutazione tra pari. In questo caso, un dipendente certificato valida l'applicazione pratica di un collega sul campo. Aston Martin va ancora oltre con "Leadership GPS", uno strumento integrato nel suo programma di formazione manageriale "Ignite". Questo strumento consente a team, colleghi e al superiore diretto del manager di valutare i progressi a intervalli regolari. Il manager può adeguare immediatamente il proprio comportamento dopo ogni "lettura GPS". Questo metodo trasforma la valutazione: misura come l'applicazione dei valori manageriali viene vissuta da coloro che ne beneficiano.

Altri combinano teoria e pratica attraverso valutazioni ibride. Il dipendente invia "prove di impatto" (un documento prodotto, un video di un'azione tecnica, una testimonianza di un cliente) su una piattaforma dedicata, e il badge viene assegnato solo dopo che questa evidenza concreta è stata validata.

La tecnologia al servizio dell'individualizzazione su larga scala

La tecnologia potrebbe finalmente rendere possibile industrializzare i percorsi di apprendimento personalizzati. Se gestita correttamente, l'IA offre soluzioni per formare un gran numero di discenti con contenuti su misura. È già il caso per il 21% delle organizzazioni (fonte: International Barometer Transformations, Skills & Learning, Cegos, 2026).

A monte, la tecnologia consente di automatizzare la diagnosi iniziale delle competenze. Agisce poi come un motore di raccomandazione intelligente, capace di adattare i contenuti ai bisogni reali e al ritmo di apprendimento di ciascun individuo.

Grazie all'IA, è inoltre possibile implementare sistemi di apprendimento adattivo. Il sistema analizza in tempo reale le interazioni e le risposte dei discenti per proporre esercizi mirati quando emergono difficoltà, o per avanzare rapidamente sui concetti già padroneggiati.

Il progetto "Horizons Managers de Managers", creato da Cegos e IÉSEG per Covéa, illustra perfettamente questa industrializzazione della personalizzazione. Questo programma su larga scala si basa su un'architettura flessibile e modulare. All'inizio, un'autodiagnosi consente a ciascuno dei 650 manager formati di identificare i propri bisogni specifici. Su questa base, il sistema propone un percorso mirato. Non è più l'organizzazione a imporre un unico percorso, ma la tecnologia a guidare il discente verso i contenuti più pertinenti.

La gestione basata sui dati per dimostrare il valore aggiunto

La misurazione delle performance delle iniziative formative sta entrando in una nuova era, incentrata sulla prova di impatto. I dipartimenti HR ricorrono sempre più al learning analytics per dimostrare il contributo della formazione alle performance organizzative.

Questo approccio consente un'analisi più precisa dell'impatto della formazione. Supporta inoltre il processo decisionale e la razionalizzazione dell'offerta, concentrandosi sulle iniziative più trasformative.

I dipartimenti L&D faticano a scalare questo approccio. Alcune organizzazioni ci riescono utilizzando ecosistemi di dati come i Learning Record Store (LRS), che combinano dati provenienti dalle piattaforme di apprendimento con indicatori di performance. Un LRS può, ad esempio, misurare con precisione l'impatto di un tutorial video sulla riduzione degli errori di movimentazione su una linea di produzione.

Il supporto umano rimane essenziale

L'efficacia dell'apprendimento dipende in larga misura dal supporto umano.

Il feedback di un tutor e gli scambi tra pari migliorano l'appropriazione delle pratiche. Queste dinamiche collettive trasformano la conoscenza teorica in competenze operative direttamente applicabili. Attraverso il dialogo, i dipendenti validano la pertinenza degli strumenti, co-costruiscono soluzioni a problemi reali e si supportano a vicenda.

Un vero ancoraggio del apprendimento dipende anche in modo significativo dal manager diretto. Tuttavia, i manager sono spesso travolti dall'urgenza operativa e non adottano sempre la postura di "manager-coach" richiesta. Di conseguenza, le funzioni L&D devono non solo formare i dipendenti, ma anche dotare i manager degli strumenti per diventare facilitatori dell'apprendimento. Ciò richiede un supporto specifico per aiutarli a identificare i "momenti di apprendimento" nel lavoro quotidiano del loro team. In questo modo, l'L&D consente ai manager di riappropriarsi del loro ruolo di coach, non come un onere aggiuntivo, ma come leva per migliorare l'efficacia del proprio team.

Il ruolo dell'L&D non si limita più alla trasmissione di conoscenze, ma all'orchestrazione di un ecosistema di apprendimento che permetta di formare meglio, al momento giusto e con prove tangibili di impatto. Mentre la tecnologia aiuta ad abbattere le barriere tradizionali, è il supporto umano a fare in ultima analisi la differenza.

International Barometer 2026: Transformation, Skills & Learning

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Scritto da

Cegos

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