Proattività e sfera di influenza: responsabilità personale senza individualizzare i problemi

"Concentrati su ciò che puoi controllare." È uno dei principi più citati della letteratura sull'efficacia personale e, preso alla lettera, è una buona idea. La proattività è una competenza importante e, come molte idee importanti, diventa meno utile quando viene applicata a tutto. Il principio diventa problematico se scivola nell'idea che ogni problema possa essere risolto aumentando la responsabilità individuale.

Le condizioni organizzative della proattività

La ricerca sulla proactive motivation è più precisa. Agire in anticipo richiede tre condizioni:

• avere ragioni per farlo,
• sentirsi capaci,
• percepire che l'azione sia possibile.

La terza viene spesso dimenticata. Le persone operano in ruoli con margini di autonomia diversi, accesso disuguale alle informazioni e possibilità molto variabili di influire sulle decisioni.

Sfera di controllo, influenza e preoccupazione

La distinzione tra sfera di controllo, sfera di influenza e sfera di preoccupazione può quindi essere letta in modo meno motivazionale e più diagnostico. Non serve a convincerci che tutto dipende da noi. Serve a discriminare meglio. Alcune cose possiamo cambiarle direttamente, e lì non agire è una scelta. Altre possiamo influenzarle attraverso relazioni, negoziazione e credibilità. Altre ancora richiedono una decisione collettiva o strutturale, e lì l'atto proattivo più maturo è nominare il problema a chi può risolverlo, invece di assorbirlo.

Confondere questi livelli porta a due errori opposti. Sentirsi impotenti quando abbiamo margini di azione, che è più frequente di quanto le persone ammettano. Oppure sentirsi personalmente responsabili di condizioni che nessun individuo può modificare da solo, che è la via più breve verso una forma molto motivata di esaurimento.

Per un manager questa consapevolezza è particolarmente utile, perché lavora su entrambi i lati. Può aiutare le persone a recuperare agency. Ma deve anche interrogarsi sulle condizioni che rendono possibile esercitarla. Chiedere proattività mantenendo ogni decisione al centro è una contraddizione organizzativa, non un problema di atteggiamento del team.

L'efficacia personale, in altre parole, non è solo la capacità di agire. È anche la capacità di leggere dove l'azione individuale può fare la differenza e dove serve cambiare il sistema.

Il corso The 7 Habits of Highly Effective People lavora proprio su queste leve. Vi invito a parteciparvi con una domanda: quali dei miei problemi stanno davvero nella mia sfera di controllo, e quali sto soltanto trattando come se ci fossero.

Riferimenti essenziali

• Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement, Psychological Monographs - Rotter, J.B. (1966);
• Making things happen: a model of proactive motivation, Journal of Management - Parker, S.K., Bindl, U.K. e Strauss, K. (2010);

Hai trovato utile questo articolo?

Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

Scopri di più