Contratti di acquisto: come clausole e incentivi distribuiscono rischio e comportamento

Una penale per ritardo è, giuridicamente, una tutela. Dal punto di vista di chi deve consegnare, però, è anche un'istruzione di comportamento: consegna in tempo e, se non puoi, consegna comunque qualcosa in tempo. Nessuna clausola è stata violata. Il contratto ha prodotto ciò che incentivava.

Il contratto come sistema di regole e incentivi

Un contratto di acquisto viene letto come strumento giuridico: definisce obblighi, responsabilità, rimedi e tutele. Ma, visto dal punto di vista organizzativo, fa anche un'altra cosa. Disegna il comportamento atteso tra le parti e distribuisce il rischio della relazione.

Qualche esempio. Una formulazione poco chiara sulla revisione dei prezzi trasforma un problema economico in un problema di fiducia, perché ciascuno leggerà l'ambiguità a proprio favore e si sentirà tradito dall'altra lettura. E un contratto molto dettagliato non elimina la necessità di una buona relazione: la ricerca sulla governance interorganizzativa mostra che strumenti formali e fiducia sono complementari, non alternativi.

Progettare contratti coerenti con la relazione di fornitura

La competenza legale non serve soltanto a "evitare problemi". Serve a progettare una relazione nella quale obblighi, incentivi e margini di adattamento siano coerenti con il tipo di fornitura e con il livello di incertezza. Una commodity e un fornitore strategico non chiedono lo stesso contratto, anche se il modello aziendale è lo stesso per entrambi.

C'è anche una dimensione di potere che vale la pena rendere esplicita. Non tutti i fornitori hanno lo stesso potere negoziale e non tutti i buyer possono imporre le stesse condizioni. Un contratto formalmente equilibrato può operare dentro una relazione molto asimmetrica, e l'asimmetria produrrà comportamenti che nessuna clausola prevede: riserve, minimo sindacale, uscita alla prima alternativa disponibile. Riconoscerlo non significa rinunciare alla tutela; significa negoziare sapendo quali comportamenti le clausole possono realisticamente produrre.

Il buon contratto, quindi, non è soltanto quello che regge quando qualcosa va male. È anche quello che rende meno probabile che le parti abbiano interesse a farlo andare male.

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Riferimenti essenziali

• Psychological and implied contracts in organizations, Employee Responsibilities and Rights Journal - Rousseau, D.M. (1989);
• Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements?, Strategic Management Journal - Poppo, L. e Zenger, T. (2002).

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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