Business model design: definizione e caratteristiche

Possiamo definire l’attuale scenario economico con l’acronimo B.A.N.I., che sta per Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible. Come già raccontato in un altro post, un contesto come questo si affronta sviluppando la capacità di progettare velocemente dei piani di business alternativi, utilizzando intuizione, consapevolezza e valutando criticamente ed apertamente quello che accade.

Ci sono diversi possibili punti di partenza, tuttavia ricerche empiriche dimostrano come sia più opportuno sviluppare piani di business partendo dal proprio modello di business.

Cosa si intende per modello di business?

Il concetto di business model non è recente. Viene utilizzato per la prima volta nel 1957 nell’articolo “Bellman, R., Clark, C.E., et al: "On the construction of a multi-stage, multi-person business game". Da allora, il termine ha impieghi disparati in diversi ambiti: viene utilizzato per descrivere la struttura del sistema informativo, per descrivere le Dot Company…

Si fatica ad individuare una definizione univoca. In un’analisi di Shafer, Smith e Linder, emergono 12 definizioni, per un totale di 42 elementi costitutivi del business model.

Nel 2010 Alexander Osterwalder & Yves Pigneur pubblicano il volume “Business Model Generation”, il quale definisce un nuovo punto di riferimento nella definizione del modello di business.

L’approccio di Osterwalder & Pigneur ha due meriti principali:

• Definire in maniera semplice (ma non banale) il concetto, descrivendolo come la modalità attraverso la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.
• Fornire uno strumento visuale e immediato per la definizione, condivisione ed innovazione del modello di business, ovvero il business model canvas.

I 4 elementi del business model

Quale che sia la definizione considerata, ogni organizzazione – dalle aziende di grandi dimensioni ai piccoli team – ha un proprio modello di business basato su 4 ambiti principali:

• Chi è il Cliente Target?
• Quale è la value proposition?
• Come viene creata la value proposition?
• Perché il modello di business genera profitti? Quale è la modalità con cui l’organizzazione crea valore?

Il vantaggio dell’approccio “Osterwalder & Pigneur” è che, oltre a definire in maniera chiara i 4 ambiti di cui sopra, permette di identificarne e valutarne le possibili correlazioni.

È la relazione tra gli elementi di un modello di business a definirne la solidità e la capacità competitiva.

L’esistenza (oppure l’assenza) di nessi aggiuntivi (vendo questo prodotto con questi servizi), ipotetici (se raddoppio la customer base, allora…) e di correlazione (non solo ottimizzo quel processo, ma anche…) esplicita la solidità e i driver di sviluppo del modello di business aziendale.

Hai trovato utile questo articolo?

Scritto da

Giovanni Caruso

Giovanni Caruso si occupa di accompagnare aziende ed organizzazioni in percorsi di innovazione: le supporta a trovare e sviluppare nuove idee, a capirne l’impatto che potrebbero avere nel mercato attuale o in nuovi mercati e ad implementarle in prodotti e servizi di successo. Predilige interventi partecipativi basati sulla gamification, utilizzando i metodi, gli approcci e gli strumenti di volta in volta più congeniali (Design Thinking, Lean Startup, Agile, L®SP®, ) Ha oltre 20 anni di esperienza nel supportare aziende di varie dimensioni (Startup, PMI, grandi aziende internazionali) provenienti da svariati settori (Finanza, Plastica e Gomma, Automotive, Elettronica, Telecomunicazioni, Enti di ricerca, Terzo Settore, Cooperative Sociali). Scopri di più