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IscrivitiDigital change: HR e gestione costruttiva dei cambiamenti nelle organizzazioni
Scritto da Alessandro Reati
Una proposta operativa: il modello Leaders@Change di F.Covey
Resistenza al Digital Change
Molti progetti di cambiamento falliscono: non raggiungono gli obiettivi attesi o, più spesso, li raggiungono solo parzialmente, in ritardo o con robusti aumenti di costo.
Cosa causa questa difficoltà? Innanzitutto il grado di vantaggio che le persone percepiscono nel cambiamento che si trovano a dover gestire. Un cambiamento percepito come svantaggioso non potrà che creare delle comprensibili resistenze.
Di fondo, secondo Denise McRousseau nella sua introduzione al classico Handbook of Principles of Organizationa Behaviour:
The dynamics of resistance are closely tied to the degree of attachment human beings usually have to the status quo. Appreciating this underlying dynamic of change resistance can generate a host of considerations to guide the actions of a would-be change manager
Purtroppo però le resistenze si presentano anche in situazioni in cui una prima lettura dello scenario sembrerebbe far emergere più vantaggi che svantaggi. In questo caso, le cause delle resistenze sono da rintracciale nell'ambito del comportamento organizzativo collettivo (in particolare delle funzioni manageriali) ed accreditabili a fenomeni quali:
- stile manageriale distaccato e impersonale,
- atteggiamenti utilitaristici ed autocentrati,
- gestione imprecisa della comunicazione,
- confusioni di ruolo e di responsabilità.
Ruolo delle HR nel supporto del Digital Change
Oggi la presenza di fenomeni pervasivi di digitalizzazione impone alla funzione HR di diffondere tra i propri lavoratori non solo una adeguata informazione circa gli eventuali cambiamenti in corso ma anche di supportare i manager, in particolare i middle manager, attraverso la proposta di metodi di gestione del cambiamento che siano concreti e compatibili con la quotidianità del business. In altri termini, si tratta di aiutare i propri manager nel consolidare uno stile di leadership socioemotiva che possa far emergere le seguenti componenti:
- elaborazione del proprio grado di potere di ruolo
- autenticità
- integrazione
- orientamento alla crescita propria ed altrui
- coerenza
- empatia
Il cambiamento può essere indotto dalla tecnologia; tuttavia la tecnologia verrà interpretata variamente in base al mindset ed ai valori di riferimento dei progettisti e degli utilizzatori. Si assiste spesso ad una serie di atteggiamenti direzionali opinabili. Ecco alcune dei più pericolosi:
- la proposta del cambiamento sempre come opportunità (negando resistenze e costi del cambiamento)
- la semplificazione del fenomeno digitalizzazione, presentato spesso come una questione meramente legata al cambiamento generazionale e ad una generica apertura alluso di strumenti informativi
- l’uso superficiale e talvolta improprio di forme di comunicazione promozionale derivate dal marketing (e quindi focalizzate sul ruolo di cliente e non di lavoratore)
La funzione HR dovrebbe invece aiutare le alte direzioni a ricordarsi costantemente cheil cambiamento non è mai neutrale: non si tratta di perfezionare delle abitudini pregresse, di favorire l’inserimento di una nuova generazione di lavoratori o di diffondere nuovi tools informatici, devices e apps, ma di favorire una concreta sperimentazione di nuove forme di lavoro.
Per questo oggi il cambiamento nelle organizzazioni richiede la solida condivisione di valori, al fine di poter concordare prassi che siano coerenti con essi.
Il modello Leaders@Change
Il modello Leaders@Change propone una logica di azione concreta e facilmente interiorizzabile, pur nel rispetto delle complessità individuali e sociali.
Punto di partenza del metodo è lavorare a tre livelli:
- il fenomeno -comprendere quali sono le caratteristiche del cambiamento in corso o da sviluppare
- io come persona - aumentare la nostra consapevolezza sulle nostre reazioni al cambiamento specifico
- le persone con cui opero -cercare di immaginare le probabile reazioni dei nostri collaboratori come insieme collettivo
Sarà quindi possibile operare una mappatura più precisa della situazione:
- riflettere su un flusso di cambiamento in cui, anche in considerazione delle scadenze attese, siano evidenziabili diverse fasi (Status quo, Disruption, Adoption, Innovation)
- categorizzare l’appartenenza dei propri interlocutori ad alcune tipologie di atteggiamento rispetto al cambiamento atteso (Promotore, Minimalista, Attendista, Oppositore, Rinunciatario)
Dovremo poi entrare in una logica tipica del project management e domandarci, anche in riferimento alle risorse a nostra disposizione e alle scadenze attese, come procedere nell'integrare 5 diversi elementi.
I 5 elementi del Digital change
| Vision | Il modo in cui tu e il tuo team vedete la situazione. La vision implica la comprensione di ciò che sta cambiando e perché, l’elaborazione di un quadro ben definito del successo che possa essere facilmente comunicato agli altri. |
| Comunicazione | Il dialogo chiaro e reciproco tra te e il team in merito alla vision. La comunicazione implica condividere la vision, permettere ai membri del team di condividere idee e preoccupazioni, e ricevere dal team la conferma che ha compreso la vision. |
| Allineamento | Il grado di coesione del team quando lavora nella giusta direzione. L’allineamento implica chiarire ruoli e responsabilità per unire il team e assicurarsi che ognuno lavori per realizzare la vision. Il team dovrebbe anche capire in che modo il proprio contributo aiuterà l’organizzazione a fare progressi. |
| Coinvolgimento | Conquistare i cuori, le menti e l’energia di ogni membro del team. Il coinvolgimento implica che le persone siano interessate ed entusiaste del cambiamento. Usano la loro creatività e i loro sforzi migliori per svolgere il proprio ruolo e darsi motivazione e supporto reciproci. |
| Responsabilità | Gli individui riconoscono la propria responsabilità per risultati specifici, visibili, misurabili. La responsabilità implica che le persone sappiano cosa ci si aspetti da loro e cosa di preciso sia sotto il loro controllo. |
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Leggi anche l'articolo precedente della serie "Digital Mindset" e l'articolo "La gestione del cambiamento: la relazione tra tipologie ed effetti sui lavoratori".
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Scritto da
Alessandro Reati
Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi. Scopri di più