Raoul Adam, Project Director di Cegos Francia, raccoglie in questo articolo le esperienze e le misure adottate nella gestione di progetto di tre esperti di settore, per migliorare la coordinazione e performance aziendale.
Nel nostro ultimo Global L&D Talk del 2024, abbiamo esaminato l'importanza di sviluppare una solida cultura di progetto per costruire il successo. Tre relatori principali hanno condiviso le loro esperienze su come le loro organizzazioni creano una cultura che stimola le prestazioni e realizza il piano strategico complessivo.
Combinare certificazioni riconosciute con il modo di operare dell'azienda
“Promuovere l'apprendimento e lo sviluppo continui nella gestione dei progetti è essenziale se si vuole rimanere competitivi e avere successo”, afferma Beate Nicholls, Senior Associate of Project Management Excellence presso SIEMENS, azienda tecnologica globale. "L'intero panorama della gestione dei progetti sta attraversando una fase di rinnovamento per dotare i nostri project manager delle competenze necessarie".
In passato, la formazione in materia di gestione dei progetti presso SIEMENS era stata erogata interamente in-house. Ora abbiamo deciso di collaborare con IPMA International per fornire ai nostri project manager una base solida e completa nelle competenze fondamentali della gestione dei progetti e concentrare i nostri esperti interni su requisiti interni specifici.
Il risultato è un nuovo programma di formazione di base “PM Professional”, che include la certificazione IPMA Livello D. L'International Competence Baseline dell'IPMA si concentra sulle competenze contestuali, sulle capacità personali e interpersonali e sulle competenze tecniche necessarie per la gestione di progetti, programmi e portafogli.
Tuttavia, il management era determinato a non perdere l'essenza di ciò che rende il business dei progetti in SIEMENS così di successo. Pertanto, è stato incluso un modulo su misura, “PM Practitioner”, per coprire competenze e pratiche specifiche legate alla natura e alla cultura dell'attività di progetto in Siemens.
“L'IPMA è basata sulle competenze, il che la differenzia dalla maggior parte delle altre qualifiche globali in materia di gestione dei progetti, che sono basate sui metodi”, afferma Beate. “Questo è importante per noi in Siemens, poiché volevamo mantenere la nostra metodologia interna PM@Siemens, che continuiamo ad adattare alle mutevoli esigenze aziendali”.
Inoltre, l'ICB dell'IPMA copre molte competenze delle persone, e la gestione dei progetti è un lavoro di squadra. Il trucco sta nell'imparare a motivare le persone, soprattutto quando si hanno team di progetto composti da persone diverse provenienti da reparti diversi. Alcuni sono una risorsa condivisa, come gli ingegneri che lavorano magari su 10 progetti diversi.
È importante che i PM abbiano la capacità di comunicare in modo efficace, in modo che tutti comprendano il piano e possano mettere in campo le proprie competenze per raggiungere con successo l'obiettivo comune”.
Il programma “PM Professional” è stato lanciato a livello globale in 7 lingue diverse. In precedenza, i corsi di formazione sulla gestione dei progetti forniti a livello centrale erano disponibili solo in tedesco e inglese.
Tuttavia, non tutti avevano il livello di conoscenza della lingua inglese o tedesca necessario per trarre il massimo beneficio da questi corsi. Con “PM Professional” offriamo pari opportunità di apprendimento e sviluppo alla nostra comunità globale di project manager.
Migliorare lo sviluppo dei PM attraverso le accademie
La creazione di una solida cultura di progetto richiede una strategia e un'esecuzione ponderate. Gregory Ruget, Corporate Program Support Director presso l'azienda farmaceutica Servier, ha condiviso alcune riflessioni su come l'azienda ha trasformato il proprio approccio alla gestione dei progetti.
Servier ha avviato la sua trasformazione nel 2015. Sebbene i progetti fossero fondamentali per gli obiettivi dell'azienda, le competenze in materia di gestione dei progetti variavano notevolmente e meno del 15% dei dipendenti aveva ricevuto una formazione formale. La maggior parte faceva affidamento sull'apprendimento attraverso l'esperienza, creando incongruenze e inefficienze.
Per colmare queste lacune, il Comitato Esecutivo (ExCom) di Servier ha lanciato due importanti iniziative nel 2021:
• Servier & U Academies, progettate per sviluppare competenze strategiche interfunzionali
• Un Ufficio di gestione dei progetti aziendali per supervisionare i programmi strategici non terapeutici
Queste misure hanno consentito all'azienda di standardizzare le pratiche di gestione dei progetti sulla base di standard internazionali come PMI® e Scrum.org®, di stabilire strutture di governance armonizzate e di fornire programmi di formazione a più livelli.
Ad oggi, sono stati formati oltre 630 dipendenti, favorendo una mentalità condivisa e le migliori pratiche tra i team.
Gregory ha sottolineato l'importanza del sostegno della leadership, di una comunicazione efficace e di un'implementazione graduale. “Pensare in grande, iniziare in piccolo”, afferma, riflettendo sul valore dello sviluppo congiunto di governance, processi e strumenti per garantirne l'adozione. Ha inoltre sottolineato l'importanza delle persone nella costruzione di una cultura di progetto di successo.
Mentre Servier continua a intensificare i propri sforzi, le sfide includono l'allineamento dei talenti con percorsi di carriera strutturati, il rafforzamento delle comunità di “best practice” e l'esplorazione di nuovi strumenti per la gestione dei progetti e del portafoglio.
La loro esperienza offre una lezione chiara: una cultura di progetto non solo favorisce l'efficienza, ma aumenta anche il coinvolgimento e la soddisfazione dei dipendenti. La chiave è investire nelle persone, nei processi e negli strumenti per creare un ecosistema fiorente.
Costruire una cultura di progetto condivisa: lezioni da Hitachi Rail
Promuovere una cultura di progetto coesa richiede un equilibrio tra le priorità tradizionali e le sfide moderne.
“Il settore ferroviario è molto tradizionale. La nostra priorità è la sicurezza”, afferma Alessandra Rivetto, L&D Global Delivery Manager di Hitachi Rail. “Tuttavia, stiamo vivendo un grande cambiamento a causa delladigitalizzazione, della sostenibilità e delle crescenti aspettative dei clienti. Ecco perché miriamo a offrire non solo un servizio di trasporto, ma un'esperienza di viaggio”.
“Avevamo bisogno della stessa cultura di gestione dei progetti in tutta l'azienda”, afferma Alessandra. ‘Non importa se si tratta di risorse umane o tecnologia, tutti lavorano su progetti’, sottolinea, evidenziando l'importanza di creare un approccio unificato in mercati e soluzioni diverse.
Per affrontare questa sfida, Hitachi Rail ha creato un framework di gestione dei progetti accessibile a tutti i dipendenti, indipendentemente dal loro ruolo. I progetti a lungo termine, che a volte durano fino a 10 anni, richiedono metodologie e collaborazione coerenti.
Questo framework combina standardizzazione e personalizzazione, rispondendo alle esigenze dei mercati locali e promuovendo al contempo un “linguaggio Hitachi” comune.
Alessandra sottolinea l'importanza delle soft skill nei ruoli tecnici. “Lavorando in un'organizzazione così complessa, vediamo il valore aggiunto delle persone e dei progetti, il modo in cui gestiscono e guidano senza supporto gerarchico”.
Competenze quali leadership, gestione degli stakeholder e costruzione della fiducia completano le competenze tradizionali come il controllo dei costi, riflettendo le esigenze in evoluzione della gestione dei progetti.
Oggi Hitachi Rail fornisce ai propri dipendenti gli strumenti necessari per prosperare in un ambiente dinamico, garantendo all'azienda resilienza e orientamento al futuro. Il loro approccio riesce a bilanciare l'eccellenza tecnica e la leadership incentrata sulle persone in un mondo guidato dai progetti.
Vuoi saperne di più su come Cegos può aiutare la tua organizzazione a costruire una cultura di gestione dei progetti di successo?
