Lo Chief Financial Officer (CFO) è una prospettiva di carriera invidiabile per molti dirigenti di contabilità, gestione e finanza. Il direttore finanziario è una funzione trasversale chiave che contribuisce alla performance economica di un'azienda e ne assicura il finanziamento. Naturalmente, non si inizia la carriera come CFO, ma lo si diventa nel corso di un percorso professionale. L'obiettivo di questo articolo è quello di chiarire il percorso di carriera e le competenze del CFO.
Chief Financial Officer: quali titoli ha?
Esistono diversi nomi per la persona responsabile della funzione finanziaria. Intesa nel senso più ampio del termine, che comprende la contabilità e il controllo di gestione. Nelle grandi aziende sono noti come direttori finanziari, direttori amministrativi e finanziari (DAF), o come vicedirettori generali responsabili delle finanze. Nelle aziende più piccole, invece, la funzione è svolta da un responsabile amministrativo e finanziario (RAF). La persona responsabile delle finanze viene talvolta chiamata anche controllore finanziario.
A volte lo Chief Financial Officer è sopraffatto dagli aspetti non finanziari del suo ruolo. Al CFO vengono trasferite tutte le attività che non generano direttamente ricavi (IT, servizi generali, acquisti, legale, ecc.). Per questo c'è la figura del Controllore finanziario, che riporta direttamente a lui, per occuparsi delle questioni puramente finanziarie. Il titolo di Financial Controller viene attribuito anche alla persona responsabile delle finanze di una filiale del gruppo. Poiché i finanziamenti sono spesso gestiti a livello di gruppo, il controllore finanziario si occupa della gestione del budget, dei grafici di gestione e del reporting per l'unità.
Chief Financial Officer: che tipo di profilo ha?
Lo Chief Financial Officer può essere paragonato a un direttore d'orchestra. Sa suonare perfettamente uno o più strumenti musicali, ma non tutti gli strumenti dell'orchestra. Il CFO è a capo di un team composto da molte aree di competenza diverse. Non le padroneggia tutte (alcune sì), ma ne deve avere una comprensione sufficiente. A volte deve essere in grado di convincere un esperto ad applicare una scelta che è nell'interesse dell'azienda. Anche se tale scelta non sempre corrisponde al suo campo di competenza.
Si diventa direttore finanziario al termine di una carriera in cui si sono sviluppate diverse aree di competenza. Nelle PMI, quando viene creata la posizione, il CFO viene talvolta affidato al capo contabile.
Nelle PMI, è più probabile che lo Chief Financial Officer provenga da una società di revisione o dalla funzione di controllo di gestione. Le principali società di revisione forniscono una formazione molto completa e la gestione delle prestazioni è spesso al centro del dipartimento finanziario. Più raramente, il CFO proviene dalla funzione di tesoreria, altamente specializzata e focalizzata sulle relazioni bancarie o sui mercati finanziari. Alcuni CFO di aziende industriali o commerciali provengono da un background bancario.
L'azienda assume un ex banchiere per la sua esperienza nel finanziamento degli investimenti o nelle fusioni e acquisizioni. In seguito, l'ex banchiere fa carriera all'interno dell'azienda come CFO a tutti gli effetti. Infine, alcune aziende affidano la gestione finanziaria a un manager operativo, ad esempio un direttore di produzione, che riceve una formazione adeguata.
Il dipartimento finanziario e quello delle risorse umane lavorano spesso insieme, poiché hanno in comune la caratteristica di essere interfunzionali per l'intera azienda.
CFO: quali competenze deve avere?
Il diagramma seguente mostra le tre principali competenze del CFO. Il Direttore Finanziario ha già sviluppato una o due di queste competenze, ma raramente tutte e tre. Non deve necessariamente essere un commercialista. Deve almeno avere una buona comprensione delle scelte contabili e delle problematiche legate alla presentazione dei conti. Spetta poi a loro sviluppare le competenze mancanti quando assumono il nuovo ruolo.
I direttori finanziari vengono solitamente selezionati per le loro competenze tecniche. Tuttavia, devono anche sviluppare capacità di gestione, comunicazione e leadership. Oltre alle classiche qualità di gestione e leadership gerarchica, sono spesso richieste due competenze:
- La gestione interfunzionale. Implica la guida di una comunità di persone che non dipendono da voi gerarchicamente. Questa situazione si verifica spesso nel settore finanziario. Esempi: un direttore finanziario guida una comunità di controllori di gestione di filiali che riportano gerarchicamente al capo della loro filiale. Un responsabile del credito di gruppo guida una comunità di responsabili del credito decentralizzati, ecc.
- Sostenere il cambiamento. I progetti di trasformazione nel settore finanziario non mancano. Ad esempio, quando si tratta di digitalizzare o dematerializzare i flussi documentali, il CFO spesso si rivolge a un fornitore di servizi esterno per gestire il progetto, ma è responsabilità personale del CFO far sì che il suo team sia coinvolto nel cambiamento, che per sua natura è un compito manageriale.
Attuazione della gestione finanziaria
Attua la politica finanziaria voluta dagli azionisti e ne suggerisce una anche quando gli azionisti non sono finanziari. La gestione finanziaria riguarda ovviamente le scelte di finanziamento, ma non solo. Riguarda anche tutte le azioni operative che hanno un impatto sia sul capitale investito che sugli utili. La missione dello Chief Financial Officer è quella di garantire la redditività e la performance finanziaria dell'azienda a medio e lungo termine.
Il contributo del CFO al miglioramento della performance economica
La performance economica o operativa è la chiave per migliorare la performance finanziaria. Tutte le azioni che portano a un miglioramento sostenibile dell'indice di redditività economica (ROCE, return on capital employed) contribuiscono alla performance economica di un'entità. Esse sono raggruppate sotto il termine "cultura della liquidità".
In primo luogo, il CFO contribuisce a migliorare le prestazioni economiche implementando o suggerendo procedure o strumenti specifici. Ad esempio:
- la definizione di tetti di credito per limitare i crediti insoluti verso clienti ad alto rischio;
- procedure per gestire la negoziazione di termini di pagamento eccezionali per i clienti;
- richiesta di pagamenti anticipati ai clienti;
- l'attuazione di una procedura di riscossione amichevole e la gestione attiva delle controversie commerciali che ritardano i pagamenti dei clienti;
- definizione di obiettivi per la gestione delle scorte e degli approvvigionamenti;
- procedura di controllo dell'assegnazione dei bonus al personale di vendita e del rimborso delle spese di viaggio;
- centralizzazione degli acquisti
- attuazione di una procedura di selezione degli investimenti basata in particolare sullo studio di redditività. In questo contesto, ci si aspetta che il direttore finanziario non agisca solo come un censore, ma come un fornitore di soluzioni: investendo in modo più graduale o esternalizzando un compito particolarmente impegnativo in termini di capitale, il progetto può essere portato allo standard di redditività richiesto.
Il Direttore finanziario contribuisce anche al miglioramento delle prestazioni economiche, formulando suggerimenti durante le riunioni del Comitato di gestione, di cui è membro a pieno titolo. Per fare ciò, è necessario che lo Chief Financial Officer abbia una conoscenza approfondita dell'attività dell'azienda, che sia riconosciuto dal personale operativo e che esca spesso dall'ufficio per vedere la realtà sul campo. Anche se gli azionisti fissano obiettivi finanziari elevati, non devono dare l'impressione di essere al di sopra degli altri membri del codir.
Cultura del contante: un progetto interfunzionale
Poiché la maggior parte di queste azioni operative esula dall'ambito della sua funzione, lo Chief Financial Officer corre il rischio di incontrare la resistenza dei vari manager operativi sui quali non ha alcuna influenza gerarchica. Nell'ambito dell'approccio della cultura del contante, il CFO inizia a sensibilizzare l'alta dirigenza sull'importanza di agire, in modo da poter richiedere ai manager operativi proposte di piani d'azione che contribuiscano a migliorare le prestazioni economiche. Questi piani d'azione sono di solito noti a tutti, ma ciò che più spesso manca è la volontà di cambiare le abitudini. Lo Chief Financial Officer supporta quindi i responsabili operativi aiutandoli a quantificare i costi, i benefici e la redditività delle azioni proposte.
Attuazione dei finanziamenti: anticipazione e diversificazione
Il secondo aspetto della gestione finanziaria è l'attuazione dei finanziamenti, basata su due termini chiave: anticipazione e diversificazione.
Innanzitutto, lo Chief Financial Officer anticipa le varie esigenze di finanziamento aggiornando costantemente le previsioni:
- Il piano di finanziamento a medio o lungo termine (di solito da 5 a 7 anni) è lo strumento centrale per identificare i bisogni e definire le modalità di finanziamento appropriate
- Previsioni dei flussi di cassa a breve termine. Il budget annuale dei flussi di cassa (con un anno di anticipo) viene utilizzato per valutare il fabbisogno di cassa e negoziare linee di credito a breve termine con le banche. La previsione dei flussi di cassa a rotazione (da uno a sei mesi) assicura la liquidità per tutto l'anno. Il CFO deve essere in grado di spiegare la fonte delle informazioni, se sono certe, moderatamente certe o poco chiare, gli aggiustamenti fatti e le azioni in corso per correggere eventuali problemi di liquidità.
La previsione è un'arte che il direttore finanziario deve padroneggiare personalmente e che non può semplicemente delegare. In passato, il CFO veniva valutato in parte per la sua capacità di far certificare i conti ma oggi viene sempre più giudicato per l'affidabilità delle sue previsioni. che costituiscono la base della maggior parte delle decisioni finanziarie. La capacità di presentare previsioni convincenti a banchieri, azionisti, ecc. è un'abilità fondamentale che garantisce la credibilità del CFO.
Se una fonte si esaurisce, egli avrà comunque accesso ad altre: prestiti bancari tradizionali, finanziamento di attività (leasing, noleggio, factoring, finanziamento specifico del magazzino), prestiti disintermediati (euro private placement) e accesso ai mercati finanziari per le aziende più grandi.
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