Gestione delle relazioni con gli utenti: i comportamenti corretti da adottare in situazioni di tensione
La quotidianità dei funzionari pubblici è costellata di attriti. Gli utenti, sconvolti dalle fratture sociali, riversano sempre più spesso le loro frustrazioni sui funzionari. Questi ultimi si trovano costretti a gestire situazioni esplosive. Come disinnescare la tensione senza cedere alle pressioni degli utenti né compromettere le regole del servizio?
Esploreremo i meccanismi di queste situazioni, con suggerimenti concreti per anticiparle e gestirle.
I servizi pubblici, specchio delle tensioni sociali
“Le tensioni che gli agenti devono affrontare non sono frutto del caso. Sono il sintomo dei cambiamenti che attraversano la società”, spiega Nathalie Royant, consulente e project manager presso Cegos.
Diversi fenomeni influenzano i rapporti tra agenti e utenti:
- Il rifiuto delle istituzioni: i cittadini a volte si rivolgono allo Stato attraverso i funzionari.
- L'aumento della precarietà e la contrazione del potere d'acquisto: gli utenti in grave difficoltà possono esercitare pressioni sui funzionari.
- Il divario digitale: l'onnipresenza del digitale e lo sviluppo dei servizi online trasformano ogni procedura amministrativa dematerializzata in un ostacolo per gli utenti che non hanno familiarità con il digitale.
- L'individualismo: il divario tra le aspettative di un'assistenza personalizzata e i processi standardizzati del servizio pubblico genera forti frustrazioni.
Le loro conseguenze sulla qualità della vita lavorativa sono significative. Anche se le reazioni variano da persona a persona, si osserva un aumento generale dell'ansia. Un quarto dei funzionari si sente “spesso o talvolta” insicuro sul lavoro (Fonte: “Vécu et ressenti en matière de sécurité”, SSMSI, 2023).
4 strumenti per gestire le situazioni difficili
“Il funzionario non ha alcun controllo sul comportamento dell'utente o sull'ambiente. Il suo unico margine di manovra è agire su se stesso. Di fronte a situazioni difficili, deve assolutamente imparare a mobilitare gli strumenti giusti”, afferma Nathalie Royant.
1. Mappare le tensioni per reagire meglio
Spesso si associano le relazioni tese alle inciviltà. In realtà, esiste una vasta gamma di situazioni.
È importante imparare a classificare le situazioni in base al loro grado di intensità. La soluzione dipende da questa rapida diagnosi.
Ecco alcuni esempi, dal più debole al più intenso:
- L'incredulità, quando un fascicolo è bloccato a causa di un problema tecnico: "È la tua scusa preferita, non ci credo!".
- La contestazione delle regole del gioco, quando un utente si rifiuta di seguire la procedura: “È il suo lavoro, non devo farlo io!”.
- La messa in discussione della competenza del funzionario per problemi che riguardano i processi o le regole: “Lei è incompetente!”.
- Il rifiuto di ottemperare a divieti o obblighi: "Non prenderò il biglietto, ho un'urgenza e passo prima di tutti gli altri".
- Minacce o aggressioni: "Tornerò stasera! Puoi anche chiamare la polizia, non ho paura di loro!".
Le tensioni spesso si amplificano in più fasi. Agire all'inizio del processo consente di ottenere buoni risultati e di disinnescare le situazioni di escalation. Identificare la situazione consente di utilizzare gli strumenti giusti al momento giusto.
Ecco un esempio di barometro delle situazioni di tensione nel rapporto tra agenti e utenti:
2. Il metodo FOS, per prevenire le situazioni di tensione attraverso una comunicazione senza zone d'ombra
"Le tensioni derivano spesso dal fatto che non condividiamo la stessa visione del mondo", spiega Nathalie Royant. "Abbiamo semplicemente punti di vista diversi sulla stessa realtà. Per ridurre il rischio che sorgano tensioni, gli agenti devono chiarire il loro discorso."
A tal fine, possono utilizzare il metodo FOS:
| F | Descrivere principalmente i fatti. Sono incontestabili e consentono di trovare un terreno d'intesa. "I nostri orari di apertura al pubblico sono dalle 8:30 alle 12:30 dal lunedì al venerdì". |
| O | Evitare di formulare opinioni. I due interlocutori non condividono necessariamente la stessa opinione. "Il suo comportamento non è rispettoso degli altri utenti". |
| S | Utilizzare i sentimenti. Essi umanizzano lo scambio, ma devono essere usati con parsimonia. "Sono seccato/a perché..." |
3. Metodi per placare le tensioni nascenti
Quando sorgono tensioni, i funzionari possono utilizzare lo strumento ARIC.
Si tratta di un processo in quattro fasi che placa gli scambi:
| A | Ascoltare attentamente l'utente. |
| R | Quindi riformulare ciò che si è compreso della sua situazione e della sua richiesta. |
| I | Interrogare l'utente, se necessario, per ottenere precisazioni. |
| C | Confermare la risposta per concludere lo scambio. |
Se gli utenti insistono, i funzionari hanno tutto da guadagnare dall'utilizzare la tecnica del disco rotto, che consiste nel ripetere con calma la propria posizione. Ciò dimostra che la regola non cambierà, indipendentemente dalla pressione esercitata dagli utenti.
Se la tensione continua a salire, il metodo DESC è efficace:
| D | Descrivere i fatti. |
| E | Esprimere i propri sentimenti. |
| S | Proporre una soluzione vantaggiosa per tutti. |
| C | Concludere sulle conseguenze positive di questa soluzione. |
Esempio: un utente insiste per passare immediatamente, disturbando l'attesa degli altri.
"(D) Signore, lei è attualmente allo sportello senza aver preso il biglietto. (E) Questo disturba l'attesa degli altri utenti e mi mette a disagio non poter rispettare l'ordine di arrivo. (S) La invito a prendere un biglietto al terminale proprio dietro di lei. Non appena verrà chiamato il suo numero, le garantisco un'assistenza immediata e completa. (C) In questo modo, le dedicherò tutto il tempo necessario senza essere interrotto."
Inoltre, il funzionario può seguire una formazione sull'assertività. Si tratta di una competenza fondamentale per stabilire i propri limiti senza generare ulteriori conflitti.
4. Proteggersi in caso di minacce o aggressioni
Nessuna azione preventiva è efficace al 100%. È quindi necessario prepararsi a ogni eventualità.
I funzionari devono sapere come mettersi in sicurezza in caso di aggressione o minacce. "Se non le conoscete già, informatevi subito sulle regole definite dalla vostra organizzazione per proteggervi", avverte Nathalie Royant.
"È inoltre necessario conoscere i dispositivi di assistenza alle vittime. Dopo aver subito un'aggressione, un funzionario ha bisogno di rompere l'isolamento, di parlarne e di sapere rapidamente se può essere accompagnato e da chi. La maggior parte delle organizzazioni ha istituito, ad esempio, centri di ascolto."
Azioni collettive per un'efficacia duratura
Gli strumenti che abbiamo appena descritto sono solo un punto di partenza per un piano d'azione. La loro efficacia è decuplicata dall'impegno e dal sostegno della collettività.
Le tensioni minano la credibilità collettiva
Un funzioanrio che cede alla pressione e concede un favore apre una breccia. L'utente percepisce questa deroga come una nuova norma. Questa dissonanza compromette la credibilità dell'istituzione e la sua capacità di rispettare le proprie regole.
Ciò aumenta la pressione sugli altri funzionari: "L'ultima volta, il tuo collega mi ha detto che ne avevo diritto!".
Formare collettivamente i team per una maggiore efficacia
I corsi di formazione di gruppo (intra) sono particolarmente efficaci su questo argomento. Consentono di costruire una cultura comune della comunicazione e della prevenzione. Quando i funzionari utilizzano gli stessi strumenti, sono più forti collettivamente nella gestione delle situazioni.
Questi corsi di formazione sono un'opportunità per ogni funzionario di confrontare la propria esperienza con gli strumenti proposti e con quella dei propri colleghi. Diventano consapevoli delle proprie pratiche controproducenti e possono correggerle rapidamente.
Infine, i corsi di formazione intra consentono di esercitarsi su scenari tratti da situazioni reali. Gli esercizi possono essere svolti direttamente sul posto di lavoro in condizioni reali di accoglienza. Questo approccio facilita l'applicazione immediata delle conoscenze acquisite.
Il manager di prossimità: modello, coach e supporto
Affinché gli strumenti e le buone pratiche si affermino in modo duraturo, il testimone deve essere raccolto dal management di prossimità. I manager hanno un quadruplice ruolo:
- Role model: incarnano le buone pratiche e danno l'esempio.
- Manager coach: aiutano i funzionari a mettere in pratica e ad analizzare le situazioni vissute.
- Sostegno in caso di crisi: possono prendere il posto di un collaboratore sopraffatto e placare le situazioni degenerate, tutelando sia il funzionario sia l’immagine dell’istituzione.
- Sostegno post-stress: devono informarsi sul benessere e sull'integrità fisica e mentale del funzionario sul lavoro. Si assicureranno dell'assenza di impatti (stress, fobia, ansia, ecc.) o proporranno un trattamento adeguato con i mezzi a disposizione.
I manager hanno bisogno di una formazione specifica. Il contenuto di tale formazione deve essere più approfondito rispetto a quello dei funzionari.
La crisi del rapporto tra funzionari e utenti non è una fatalità. È una sfida che può essere in parte affrontata agendo sulle pratiche dei funzionari e sulla collettività. Invece di subire, i funzionari riprendono il controllo dello scambio, sapendo di essere pienamente sostenuti. Di fronte alle tensioni, il metodo giusto e il sostegno del collettivo sono scudi efficaci.
Leggi l'articolo di Laëtitia Claudin in lingua originale
