Responsabilità economica dei manager: budget, controllo e autonomia decisionale

Aggiungere una persona al team. Rinviare un progetto di tre mesi. Alzare il livello di servizio a un cliente che insiste. Accettare un'urgenza che nessuno aveva pianificato. Nessuna di queste decisioni passa da un foglio di calcolo, eppure ciascuna sposta costi, ricavi o capitale. Quasi ogni manager fa scelte economiche, anche quando è convinto di occuparsi soltanto di persone e priorità.

Budget e controllo di gestione, però, vengono ancora percepiti in molte organizzazioni come territori del Finance. È comprensibile: scostamenti, margini e previsioni sembrano appartenere a chi li produce.

Perché ogni manager ha una responsabilità economica

La questione che interessa la psicologia del lavoro è che la qualità di queste decisioni non dipende soltanto dalla competenza finanziaria del singolo. Dipende da come il ruolo è progettato. A un manager al quale viene chiesto di "rispettare il budget", ma che non controlla le principali leve di costo, viene assegnata responsabilità senza controllabilità.

La ricerca sul job control lo dice da decenni: domanda elevata e bassa latitudine decisionale producono tensione, non buone decisioni.

C'è anche un limite cognitivo da accettare. Decidiamo con informazioni incomplete, tempo scarso e attenzione limitata.

Per questo un buon sistema di controllo non dovrebbe limitarsi a dire, a posteriori, chi ha sforato. Dovrebbe aiutare chi decide a capire prima quali variabili può governare, quali trade-off sta accettando e quali conseguenze sta trasferendo, su altre funzioni.

Il rischio culturale è noto. Quando il dato economico viene usato soltanto come strumento di valutazione, le persone imparano rapidamente a difendersi dal numero. Quando invece viene usato come supporto alla comprensione, budget e controllo diventano un linguaggio comune tra Finance e Management.

Tre domande per valutare il sistema di controllo

Per capire da che parte sta la propria organizzazione si possono usare queste domande:

• Il manager conosce le leve di costo che effettivamente governa?
• Riceve i dati in tempo per decidere, o soltanto per giustificarsi?
• Lo scostamento viene discusso come informazione o come imputazione?

Non serve trasformare ogni responsabile in controller. Serve permettergli di leggere l'impronta economica delle proprie scelte e di discuterla con cognizione di causa.

Se queste domande vi riguardano, il corso Budget e controllo di gestione per non specialisti è l'occasione per lavorare su casi concreti con altri manager che hanno lo stesso problema: decidere bene con numeri che non hanno prodotto loro.

Riferimenti essenziali:

• Organizations - March, J.G. e Simon, H.A. (1958)
• Job demands, job decision latitude, and mental strain - Administrative Science Quarterly, Karasek, R.A. (1979)

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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