Controllo di gestione in produzione: ridurre i costi senza trasferire gli sprechi

Un costo che scompare da un centro di costo non è necessariamente un costo eliminato. Spesso è un costo che ha cambiato indirizzo.

Quando la pressione aumenta, la prima domanda tende a essere "dove possiamo ridurre?", ed è legittima. Diventa meno utile quando la riduzione viene osservata soltanto nel punto in cui avviene, perché un risparmio in una funzione può riapparire altrove sotto forma di rilavorazioni, difetti, scorte, straordinari, ritardi o perdita di affidabilità.

Dal punto di vista organizzativo, la performance di produzione non è la somma delle performance individuali. È il risultato di un sistema socio-tecnico: processi, tecnologie, competenze, flussi informativi, interdipendenze e regole di coordinamento. La tradizione dei sistemi socio-tecnici lo osserva da oltre settant'anni e resta sorprendentemente attuale.

Quando l'inefficienza dipende dal sistema

Almeno tre segnali dovrebbero far sospettare che un'inefficienza sia figlia del sistema più che delle persone.

• La linea è continuamente interrotta da urgenze, e ogni riavvio ha un costo che nessun indicatore registra.
• La qualità delle informazioni a monte è bassa, e gli operatori compensano con controlli che non compaiono in nessun ciclo di lavoro.
• Gli indicatori premiano la saturazione locale a scapito del flusso complessivo, per cui ogni reparto ottimizza se stesso e il sistema rallenta.

In tutti e tre i casi, il comportamento delle persone è una risposta razionale a un lavoro disegnato male.

Ridurre i costi di produzione senza spostare gli sprechi

Il controllo di gestione può fare molto più che misurare il costo consuntivo. Può rendere visibili le conseguenze delle scelte e distinguere tra attività che generano valore, sprechi reali e costi che derivano dal modo in cui abbiamo organizzato il lavoro.

Serve però una cautela. Efficienza non significa spremere più attività nella stessa ora. Se la riduzione di costo aumenta errori, stress operativo o dipendenza dagli straordinari, forse non abbiamo eliminato uno spreco. Lo abbiamo solo spostato, con una certa eleganza contabile, in un conto che qualcun altro leggerà tra sei mesi.

Vi invito al corso Controllo di gestione in produzione per confrontarvi con altri professionisti e capire quali costi state riducendo e quali state soltanto spostando.

Riferimenti essenziali

• Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting - Human Relations, Trist, E.L. e Bamforth, K.W. (1951);
• Longitudinal effects of lean production on employee outcomes - Journal of Applied Psychology, Parker, S.K. (2003).

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Scritto da

Alessandro Reati 

Psicologo del lavoro e consulente direzionale certificato CMC-ICMCI, da oltre 25 anni si occupa di consulenza, formazione e coaching, guidando programmi di cambiamento e sviluppo organizzativo presso aziende nazionali e multinazionali, associazioni e istituzioni. Il focus dei suoi interventi è sulla valorizzazione delle risorse umane e della community professionale. Privilegia metodi di intervento partecipativi e basati sul coinvolgimento attivo. A lungo professore a contratto presso diverse università, è autore di numerosi articoli pubblicati su riviste scientifico-professionali e blog divulgativi e coautore di una decina di volumi.

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