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I manager si pongono spesso delle questioni organizzative:
- Quali sono gli obiettivi del progetto?
- Come predisporre un team che possa performare?
- Come assegnare ruoli e responsabilità, declinandoli poi in obiettivi e azioni?
- Quali sono le competenze necessarie per i collaboratori?
- Come favorire senso di appartenenza e orientamento al risultato?
Spesso ne conseguono delle riflessioni, talvolta delle decisioni istintive, che si concentrano sulle caratteristiche delle persone disponibili. Quando ci si pone queste domande sarebbe invece importante ricordare che il comportamento umano dipende molto dalle situazioni.
Per questo è importante che un manager riesca ad avere una visione sistemica, dando la giusta attenzione sia ai tratti dei singoli collaboratori, sia all’ambiente organizzativo in cui sono inseriti.
Come dobbiamo pensare sia una organizzazione? Una macchina? Un organismo? Una comunità? Un'intelligenza distribuita? Un campo di battaglia? Nel tempo, nell’ambito delle scienze sociali e delle abitudini manageriali, si sono succedute diverse metafore, teorie.
Secondo John S. Carroll del MIT, è utile sfruttare al meglio almeno tre diverse lenti di osservazione: quella dello strategic design, quella politica e quella culturale.
Strategic design
Secondo l’approccio della progettazione strategica le organizzazioni sono disegnate (progettate) per raggiungere obiettivi concordati.
Devono essere considerati i processi chiave:
- raggruppamento (struttura formale)
- collegamento
- allineamento
- adattamento all'ambiente.
Si tratta di processi sovraindividuali, di derivazione ingegneristica, coerenti con la visione per cui l’organizzazione si disegna nei processi attesi e la si declina sulle persone che la compongono.
Ne derivano alcuni concetti chiave, mirati alla descrizione esplicita di aspetti formali:
- posizione
- ruolo
- responsabilità
- obiettivo
- compiti
- flussi di informazioni
- grado di dipendenza.
Il ruolo del leader è di tipo strategico e razionale: un soggetto in grado di essere un architetto organizzativo. La spinta al cambiamento può emergere quando non è adeguato l’adattamento all'ambiente o si presentano disallineamenti interni.
Lo strategic design è un approccio completo? La domanda è retorica perché non abbiamo modelli generali omnicomprensivi. Dobbiamo invece comprendere le potenzialità dei diversi modelli ed integrale.
Ad esempio, l'idea di base del design strategico è di identificare le persone con le giuste competenze, assegnare loro attività adeguate e informazioni sufficienti per raggiungere gli obiettivi organizzativi. È una impostazione apparentemente razionale ma solo parzialmente applicabile.
Infatti, è difficile identificare le giuste competenze se si sta sviluppando qualcosa di nuovo. Come identificare con precisione che è le persone competente o, addirittura, la persona in grado di apprendere ciò che di nuovo potrebbe essere necessario?
Approccio politico
Si tratta di un modello in cui le organizzazioni vengono colte nella loro natura di arene politiche, ossia di ambienti in cui i diversi soggetti che le compongono sono sempre in antagonismo per l’accesso al potere e alla autonomia che ne consegue.
Si considerano alcuni processi chiave:
- il conflitto
- la negoziazione
- la creazione di coalizioni
Sono processi interpersonali, basati sui tratti delle persone, sui loro vissuti emotivi e sui loro atteggiamenti comunicativi.
I concetti al centro del modello sono:
- il potere (nelle sue diverse declinazioni formali e sostanziali)
- l’influenza
- i temi della coalizione dominante, dei gruppi, dei network e delle comunità professionali.
Il leader è chiamato ad essere un costruttore di coalizione, un negoziatore con grandi capacità di mediazione tra gli ineludibili diversi interessi.
In questa visione organizzativa, il cambiamento deve essere inteso come la variazione della distribuzione potere tra i diversi attori organizzativi (può essere influenzato da cambiamenti nel design, nell'ambiente o nella strategia).
Approccio culturale
Qui, grande enfasi viene posta sulla questione delle mappe mentali condivise, delle identità, dei processi di socializzazione al ruolo.
I processi chiave identificati sono:
- significato e interpretazione
- attribuzione
- “taken for granted” (aspetti cognitivi impliciti)
- “invested with value” (aspetti normativi)
Ne derivano alcuni concetti chiave:
- artefatti
- simboli
- miti
- valori
- assunzioni
- identità
- culture e sottoculture individuali, di gruppo, professionali e comunitarie.
Secondo questo approccio, il leader non può che essere simbolo della cultura dominante, eventuale promotore di innovazione, sicuramente soggetto esperto nella creazione (anche inconsapevole) di visioni e narrative in grado di attivare aspetti emotivi.
La spinta al cambiamento può derivare delle sfide alle ipotesi di base che possono emergere nell’ambiente di riferimento esterno (mercato, comunità locale, istituzioni) o nelle relazioni interne, aspetto non di rado in rapporto con questioni generazionali.
E quindi?
Come manager non devi certo diventare un teorico organizzativo. È però importante sapere che il nostro ruolo richiede di immaginare il futuro e che, per farlo, è necessario integrare le nostre sensibilità individuali con un approccio strutturato alla comprensione delle dinamiche tipiche del comportamento organizzativo. A un buon manager si consiglia dunque di:
Migliorare, per primi, la propria interpretazione di ruolo. È necessario essere d’esempio e per farlo vanno rilette le relazioni e le forme di comunicazione.
Fare una diagnosi organizzativa. Ossia chiedersi: da quali spinte organizzative sono generati i comportamenti attualmente presenti?
Immaginare una prospettiva. Quale futuro auspichiamo, basato su quali comportamenti? Tale prospettiva va poi diffusa, traducendola in forme adeguate alle caratteristiche dei nostri interlocutori.
Creare un Gruppo. Cogliere quali saranno i ruoli e le tecniche necessarie per la prosperità futura.
Valutare come aiutare nel cambiamento. Si tratta di predisporre un piano di accompagnamento, non semplicemente di descrivere ciò che dovrà essere.
