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Smart working, ovvero riflessioni sul "lavoro nomade"

10/06/2016

Nel passato il fatto di essere mobile sul territorio non era sinonimo di figura elevata e influente. La classica immagine del rappresentante itinerante, così ben rappresentata dal dramma di Arthur Miller “Morte di un commesso viaggiatore”, veicolava un’idea un po’ negativa: sempre sulla strada (un on the road che nulla aveva a che fare con la curiosità un po’ maledetta di Kerouac), isolato, che rientrava a casa saltuariamente, staccato dal contesto sociale.

Col trascorrere degli anni abbiamo però assistito a un progressivo mutamento di questa mobilità, che sempre più ha toccato fasce ampie di manager e professional il cui lavoro assumeva connotati diversi dalla classica stanzialità burocratica. Si è passati da situazioni nelle quali la ricerca di orari flessibili poteva sembrare una mancanza di engagement ad altre situazioni dove la comparsa dei lavoratori “a tempo” ha iniziato ad introdurre il concetto di carenza di integrazione nell’azienda, spesso unito ad un senso di precarietà ed incertezza.

Oggi dobbiamo ragionare su una specie di nomadismo anche della persona assunta e formatosi tramite diversi fattori: la scrivania non consente di conoscere il mondo, la citata stanzialità produce una deleteria autoreferenzialità e affossa i meccanismi creativi. Inoltre il rimescolamento generazionale fa fiorire un caleidoscopio percettivo all’interno del quale si fa strada la necessità di restare in contatto costante nell’universo intelligente e cangiante e dove il fatto di non essere raggiungibile non è tanto una situazione di galateo relazionale, ma di perdita di opportunità tempestive e profittevoli. Ed in questo contesto lo sviluppo tecnologico è stato un formidabile supporto e contemporaneamente uno stupefacente stimolo.

Dunque il sorgere dello smart working arriva ai nostri occhi come simpatica espressione che però trasferisce i seguenti non banali significati:

  • non identifica semplicemente il lavoro a distanza, bensì un complesso modo di gestire la propria attività correlato alla trasformazione del contesto di fare business, di veicolarlo digitalmente, di abbinarsi magicamente all’evoluzione generazionale
  • pone diversi quesiti che ribaltano non poche convenzionalità organizzative, rappresentate, ad esempio, dalla interazione tra l’azienda e i lavoratori nomadi e intelligenti che non può essere tradizionale per la dissoluzione delle frontiere mentali in parte derivante da quella delle frontiere geografiche, per la dispersione delle informazioni, per la produttività non più legata a canoni stereotipati e a comando e pertanto sempre meno controllabile live, per la tendenza di alcuni responsabili al micromanagement.

D’altra parte è opportuno segnalare che questa nuova specie di lavoratore non la troviamo solo nelle imprese ad alta valenza tecnologica, ma anche nelle aziende tradizionali dove la presenza virtuale è vista ancora con sospetto, in quanto ancora molto orientata verso la presenza reale e, oserei dire senza alcun connotato pruriginoso, fisica (“ se ti vedo, posso anche controllarti”)

Lo smart working necessita di una preparazione organizzativa e manageriale per essere gestito, sostenuto e finalizzato al risultato strategico. Anzi, oggi qualcuno parla di professionalizzazione dello smart worker che presuppone una sorta di consacrazione e ufficializzazione di almeno 3 principi: una flessibilità di fondo, una mobilità di azione, un doppio engagement.

principi smart working

Vorrei ricordare un ultimo aspetto collegato al senso del lavoro e particolarmente rilevante – a mio avviso – per una situazione di smart working. Tale senso lo possiamo ritrovare su almeno 3 direttrici:

  1. Il valore che l’individuo assegna al lavoro in generale, e alla condizione di smart worker in particolare: questo valore cambia e come tale eventuale cambiamento si riflette sulla gestione manageriale.
  2. Quanto l’individuo ricerca all’interno del suo lavoro, come diretta conseguenza del punto precedente.
  3. L’effetto di coerenza tra l’individuo e l’attività che porta avanti, tra le sue attese e i suoi valori e l’importanza che annette alla tipologia di ambiente professionale che sta intorno al suo lavoro: quindi in che misura lo smart worker possa soffrire di carenza di identità aziendale e cosa fare per attenuare l’effetto.

Lo smart working non è un concetto, in sé e per sé, sconvolgente (forse lo è più il nome rispetto alla sostanza), ma lo può diventare quando non è allineato con l’idea di lavoro che la persona possiede (anche al di là della sua età). E soprattutto quando va a colpire un’idea di progettualità comune  che lo smart worker può veder compromessa nella sua condizione. In buona sostanza, senza tener conto di specifiche volontà o necessità o particolari costrizioni, la domanda cruciale potrebbe essere: in che misura lo smart working riflette in modo sufficiente per l’individuo non solo il senso del lavoro, ma anche il senso al lavoro?

Pertanto i 3 punti essenziali su cui il manager di smart worker dovrà soprattutto concentrare la sua gestione sono:

  1. Enfatizzare gli aspetti benefici di questa forma lavorativa per la persona.
  2. Sviluppare al massimo i criteri efficaci di management a distanza.
  3. Saper dosare il mix di orientamento e confronto con l’ausilio dei tool tecnologici.

Tiziano Botteri

Tiziano Botteri
Consulente

twitter@tiziano_botteri