Sentieri innovativi

La ferrea logica della spinta innovativa come strumento di competizione e sviluppo (nonché in casi estremi di sopravvivenza) aziendale, offre la possibilità di una lettura organizzativa tesa alla sempre più necessaria esigenza di una strutturazione del processo di innovazione. Un processo che comunque è una risposta alle mutazioni del mondo e ha bisogno di essere trasformato in una capacità costante. D’altronde è essenziale poter comprendere quali siano gli elementi riconoscibili che stanno alla base dell’innovazione e che spesso si rifanno alle note prassi della creatività di individui e gruppi.

E’ altresì interessante notare la correlazione tra il processo innovativo e la presenza di vincoli, rischi, discontinuità, rotture. Non a caso Leonardo da Vinci affermava che ogni limitazione era quasi una sorta di grazia e qualche secolo dopo l’economista Schumpeter parlava di “distruzione creativa”.

Ai giorni nostri le citate mutazioni mondiali, tra cui quella evidente dello sviluppo delle tecnologie digitali o la ricerca di una crescita maggiormente durevole, generano nell’ambiente in cui opera l’impresa quelle discontinuità che provocano nuove opportunità e che portano l’impresa stessa a innovare e a trasformarsi.

Da qualche anno è noto che, al di là dei settori produttivi e delle dimensioni organizzative, esistono nelle aziende margini non indifferenti di progresso di cui esse stanno sempre più prendendo coscienza. Eppure non è frequente trovare un Responsabile dell’Innovazione a livello di Comitato Direttivo o del Board.

Ne può quindi derivare:

• una insufficiente formalizzazione di una strategia d’innovazione
• processi di conduzione dell’innovazione poco strutturati e inefficaci
• oppure processi troppo rigidi che rischiano di soffocare i progetti innovativi correlati
• latitanza di un Management delle Risorse Umane nel campo dell’innovazione che sfocia in una incapacità di creare una cultura dell’Innovazione stessa.

Detta situazione ci porta a ribadire l’importanza di una costruzione di una vera politica d’innovazione che dovrà rispondere a diversi quesiti che molti manager si pongono, come ad esempio: su quali aree investire gli sforzi maggiori (prodotti, processi, servizi), come accelerare il “time to market”, come passare da una logica di prodotti ad una logica di soluzioni, come accompagnare i citati sforzi con una adeguata politica del personale che dimostri una forte attenzione verso coloro che sono non solo i fautori, ma anche i realizzatori del processo innovativo. Pertanto il primo passo da compiere sembra proprio essere quello che tocca i campi dell’innovazione: dove indirizzarsi, quali scelte compiere, quali dimensioni considerare?

Facciamo innanzitutto una distinzione tra:

• la Value Proposition verso i clienti generalmente composta dal prodotto in sé e per sé, dal servizio associato e dal brand
• la Catena del Valore sulla quale l’impresa può operare l’innovazione modificando, ad esempio, la propria strategia di sourcing, la distribuzione, la rapidità dei processi, le modalità di fabbricazione.

Sulle 2 dimensioni sopra ricordate, l’azienda può in genere innovare:

• in modo incrementale, attraverso miglioramenti successivi rispetto all’esistente
• in modo radicale o discontinuo, apportando cambiamenti di rottura in confronto al passato.

Incrociando i 4 parametri appena descritti è possibile identificare i più importanti campi nei quali calare il processo innovativo.

Lo schema mostra nel quadrante B in alto a destra che la tensione ad una vera e nuova offerta è generata quando la value propostion incontra una innovazione di rottura, mentre l’innovazione da miglioramento continuo scaturisce dal binomio catena del valore e approccio da innovazione incrementale (quadrante D).
Il quadrante A rappresenta il campo del revamping (una sorta di rinnovo e miglioramento dei limiti dell’offerta precedente), risultante dell’incrocio tra value proposition e innovazione incrementale. Infine il quadrante C identifica l’area della ristrutturazione che deriva facendo incontrare la catena del valore con l’innovazione radicale, ossia molto orientata all’aspetto di processo (fonte: Cap Gemini).

Una volta individuati i campi, inizia una nuova avventura, ossia quella che diffonde le metodologie abbracciate dall’azienda e mira a consolidare e analizzare il portafoglio dell’innovazione dell’impresa sui differenti piani e tramite i sotto segmenti dell’offerta e della catena di valore.
E tutto questo non scordando mai che, come diceva Francis Bacon, “Chi non applica nuovi rimedi dev’essere pronto a nuovi mali; perché il tempo è il più grande degli innovatori”.

Tiziano Botteri
Consultant