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e-management & distant working

31/03/2016

Fare management richiede l’unione tra competenze e sensibilità individuali perché, se da un lato le ricerche scientifiche hanno da tempo verificato i comportamenti più efficaci, dall'altro ognuno di noi ha dei tratti individuali che propendono verso specifici approcci gestionali. La costante necessità di integrare queste due dimensioni non viene superata dalla digitalizzazione.
È invece osservabile come l’aumento delle possibili tecnologie disponibili, sia per l’analisi delle situazioni, sia per la gestione dei processi di comunicazione intra ed inter organizzativi, aumenti la necessità di accortezza.

Secondo Jeremy Rifkin, siamo da tempo nell'era digitale. Come afferma ne La terza rivoluzione industriale, la diffusione della comunicazione digitale è uno dei 5 pilastri del cambiamento sociale in atto. E’ allora utile riflettere su quanto fare management oggi richieda non solo competenze tecniche specifiche, ma anche una precisa sensibilità etica. E’ la componente etica che permette infatti di valutare coerenza e qualità della forma di comunicazione.

Nelle diverse possibili declinazioni manageriali si confrontano due visioni contrapposte: una tradizionale e conservativa, autocentrata, ossia valorizzante il ruolo portatore di autorità più che di leadership, dove è predominante l’idea di una responsabilità indirizzata alla decisione di cosa sia o meno opportuno far svolgere a chi ha un ruolo operativo; l’altra, liberale e progressista, eterocentrata, ossia valorizzante la relazione generativa tra management e professional.

Come osserva Robert Kreitner, “Management is a process of working with and through others to achieve organizational objectives in a changing environment, central to this purpose is the effective and efficient use of limited resources”: l’esito dell’attività manageriale è quindi strettamente collegata al grado di attività svolto da altri soggetti. Un’affermazione che sottolinea quanta attenzione dovremmo porre nello scegliere delle forme di gestione e comunicazione con i collaboratori che siano realmente assertive e non viziate da vecchie derive aggressivo-manipolative.

Se i team sono i cardini delle organizzazioni, i Team Leader di successo sono le persone capaci di comprendere cosa renda il proprio team efficace e vincente e cosa possa condurlo al falllimento. È importante rispettare e favorire le azioni del team, evitando scorciatoie semplificanti e fare questo richiede costante comprensione non solo delle caratteristiche individuali dei professional che compongono il team, ma anche della natura delle relazioni e del lavoro che viene svolto.

Dobbiamo evitare il rischio di incorrere in stereotipi, ad esempio assumendo che la semplice appartenenza ad una generazione (Baby Boomers, X Generation, Millennials) faccia la differenza circa l’approccio dei singoli alla tecnologia. In realtà, in un ambiente sempre più caratterizzato da virtualità e dislocazioni fisiche, può essere utile usare tassonomie più complesse, come il non recente ma sempre valido contributo di Kimball Fisher The Distance Manager. In quest’opera anticipatoria, l’autore richiamava come l’estrema varietà di configurazione dei team virtuali possa esplorata tramite l’osservazione di 3 dimensioni: tempo, spazio, cultura.

Il riconoscimento delle specifiche dinamiche socio-relazionali del nostro team ci permetterà poi di utilizzare al meglio le diverse opzioni tecnologiche, combinandole opportunamente e senza mai trascurare la rilevanza dei face to face meeting.

AlessandroReati

Alessandro Reati
Practice Business Leader
Cegos Italia