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Creativity, innovation, revolution: the HR contribution

11/01/2016

Senza consapevolezza sui nostri paradigmi è impossibile operare scientificamente e con professionalità. Comprendere i paradigmi che ci guidano è fondamentale per agire responsabilmente.

Secondo A.Kuhn, l’innovazione si basa sul miglioramento di un paradigma, la rivoluzione nasce dall’eventuale comprensione di quanto un paradigma esistente debba essere superato poiché ormai privo di potenziale influenza sulla realtà.

La gestione manageriale è un processo che consiste nel lavorare con e attraverso gli altri, con efficacia ed eticità, per raggiungere gli obiettivi che l’organizzazione si è data (CMI – Chartered Management Institute). Sono allora le persone e non i prodotti o i servizi ad essere i veri asset delle organizzazioni innovative.

Le organizzazioni caratterizzate da un successo non fugace sono riuscite a crearsi un vantaggio competitivo usando costruttivamente l’innovazione, mettendo a sistema le capacità creative ed operative dei propri lavoratori. E’ il risultato di azioni progettate, non di sporadiche intuizioni. In queste organizzazioni la funzione Risorse Umane favorisce lo sviluppo di visioni divergenti dal mainstream e rispetta la variety che caratterizza la popolazione aziendale. Il motivo di quest’atteggiamento è funzionale, oltre che etico, perché proprio nella differenza e nella molteplicità si ritrova l’energia vitale che può generare innovazione. In altri termine: si tratta di comprendere come mettere le persone in condizione di creare, esprimendo le loro competenze, favorendo un processo d’integrazione che non si basi mai sull'asservimento intellettuale.

Le competenze individuali sono il risultato della relazione tra attitudine ed esperienza. Conseguentemente il talento di un soggetto può essere inteso come l’attualizzazione delle competenze in un ambiente che le valorizza e le sostiene. Il vero successo di un’organizzazione non dipende mai dall'eccellenza di pochi singoli ma dal talento mediamente presentato dalla maggioranza dei membri dell’organizzazione stessa. Un’azienda complessa dovrebbe dunque predisporre un sistema di Talent Management, ossia piano integrato composto da azioni mirate all’attrazione, all’integrazione, allo sviluppo ed al mantenimento di nuovi lavoratori coerenti con le esigenze strategiche.

Non è un pensiero nuovo: avviato da E.Schein nel 1977, rilanciato dagli studi McKinsey verso la fine degli anni ’90, è rinforzato dalle evidenze portate da E.Michaels, H.Handfield-Jones e B.Axelrod all’inizio di questo secolo.

Purtroppo a oggi molte alte direzioni non hanno pienamente compreso come predisporre un ambiente lavorativo adeguatamente valorizzante. Un sistema di Talent Management orientato all’innovazione richiede precise attenzioni progettuali. Si palesa nella concretezza delle azioni e non nei semplici dichiarati direzionali, perché, come proposto da T.O.Sage e A.Vera, la possibilità che l’innovazione si concretizzi in miglioramenti della performance dipende dalla cultura organizzativa, ossia da una componente organizzativa sovraindividuale e difficile da influenzare tramite sole azioni episodiche.

Già nel 1993 Ashok K. Gupta e Arvind Singhal formalizzavano una concettualizzazione quadrimensionale, mirata al sostegno dell’innovazione:

1.Human Resources Planning. This strategy analyzes and determines personnel needs in order to create effective innovation teams
2.Performance Appraisal. This strategy appraises individual and team performance so that there’s a link between individual innovativeness and company profitability. This strategy takes into account what tasks should be rewarded and who should assess employee performance.
3.Reward Systems. This strategy uses reward to motivate personnel to achieve an organization’s goals of productivity, innovation and profitability
4.Career Management. This strategy matches an employee’s long-term career goals with the organization’s goals through continuing education and training

L’impostazione generale è mirata alla generazione creativa di opzioni, poi validate e consolidate attraverso un processo di condivisione socio-organizzativa. Il sistema si deve concentrare sul processo e non sui contenuti. In caso contrario il rischio, evidente soprattutto nelle situazioni di forte cambiamento, è di produrre nella comunità organizzativa una semplificante acculturazione alla nuova coalizione dominante.

Spesso manager incompetenti e aspiranti leader inconsistenti agiscono per ridurre il grado di immaginazione e di autonomia intellettuale dei collaboratori. Tutti i modelli gestionali HR possono essere “nei principi” buoni ma, sfortunatamente, è difficile introdurre delle limitazioni per evitare che chi li guida agisca in maniera impropria e distruttiva. Un’azienda orientata all’innovazione deve allora favorire il superamento delle forme di leadership tradizionali, basate sull’esercizio del potere da parte di qualcuno at the top of the pyramid. Per la vera innovazione è necessaria un’influenza organizzativa diffusa, spesso definita come servant leadership o ethical leadership, caratterizzata da umiltà, rispetto e dedizione al benessere condiviso.

AlessandroReati


Alessandro Reati
Practice Business Leader
Cegos Italia