Eric Courteille | video BTS 2019

Come è possibile reinventare un modello di business?

Nel 2014 La Redoute navigava in cattive acque. L’azienda stava perdendo 50 milioni di euro all'anno e il suo fatturato dipendeva ancora dal catalogo cartaceo, il principale canale di vendita.

Eric Courteille, copresidente di La Redoute - Relais Colis, ha recentemente parlato al Business Transformation Summit all'evento di Parigi. Durante un'intervista ha riferito di come l'azienda abbia saputo affrontare quelle fide, reinventando il modello di business e attuando delle misure drastiche per trasformare La Redoute - Relais Colis e impedirne il suo fallimento.

Per invertire la tendenza negativa, il Management ha rivisto il modello di business basandolo su quattro pilastri:

• Razionalizzazione della gamma di prodotti per concentrarsi su quattro categorie;
• Rimozione del catalogo dalla circolazione e ampio investimento nel canale dell’e-commerce;
• Costruzione di un magazzino automatizzato per migliorare l'efficienza;
• Investimento nello sviluppo del capitale umano: trasformazione della cultura aziendale affinché i dipendenti potessero sentirsi soddisfatti e valorizzati e quindi diventasse più facile migliorare le loro performance.

Il Management ha prestato, inoltre, particolare attenzione nel comunicare all’intera azienda la propria visione in modo inclusivo e stimolante. Eric Courteille, infatti, considera il pilastro del "capitale umano" il più importante.

Secondo lui il fattore umano dovrebbe essere sempre una priorità, talmente necessario che solo supportando completamente il proprio team si è in grado di invertire la tendenza di business.

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Guarda un estratto del suo intervento!

Guarda questo breve video per scoprire come La Redoute è riuscito a rialzarsi quando ormai stava per chiudere i battenti.

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La storia di La Redoute

"La Redoute navigava in cattive acque: stava perdendo 50 milioni di euro e le vendite erano in calo da diversi anni. Doveva reinventarsi. Il nostro CEO Nathalie Balla, consapevole di questa necessità, aveva già avviato una fase di rinnovamento, ma a partire dal 2014 abbiamo accelerato l’intero processo.

Erano 4 i pilastri su cui occorreva intervenire: il primo era la nostra gamma di prodotti. Il nostro assortimento era piuttosto ampio: vendevamo di tutto, dai pigiami alle scarpe per bambini, dai tavolini in pino alle piscine per ambienti esterni.

Abbiamo così deciso di focalizzare la nostra attenzione su 4 categorie: bambini, donne, biancheria per la casa e mobili.

C'è un altro fattore molto importante da tenere in considerazione: interrompere ovviamente la pubblicazione del Big Book. La Redoute non stampa più questo catalogo di 1.200 pagine dalla collezione autunno/inverno 2015. È stato traumatico: quando un'azienda perde il suo principale canale di vendita, ci si aspetta che le vendite diminuiscano del 20-30%.

Perciò abbiamo svolto un lavoro di preparazione sulla parte digitale e sulla comunicazione digitale.

Ci abbiamo lavorato molto, con grande soddisfazione: nonostante la sospensione del Big Book, le nostre entrate erano cresciute. C'è un terzo argomento molto rilevante legato all’e-commerce: i servizi. Avevamo vecchie strutture: un enorme magazzino di distribuzione, un gioiello della logistica degli anni '70 chiamato "La Martinoire".

Abbiamo quindi deciso di di investire 50 milioni di euro in un magazzino altamente tecnologico.

A quei tempi 1.200 persone lavoravano nella logistica. Oggi ce ne sono solo 300 perché è per lo più automatizzato: effettui un ordine in tempo reale e 15 minuti dopo è già in fase di preparazione.

Il fattore umano e culturale

Infine, ecco il quarto pilastro, a mio avviso il più importante: il fattore umanoe culturale.

Perché a un certo punto, quando un'azienda registra una crescita negativa da 10 o 15 anni, il morale è basso. Puoi scrivere tutto ciò che vuoi su un foglio bianco, ma devi coinvolgere le persone e motivarle a prender parte a quella visione.

Con Nathalie e il supporto di alcuni team abbiamo organizzato più di 200 roadshow interni.

È qualcosa di inimmaginabile: abbiamo passato le nostre giornate a spiegare ad ogni collaboratore qual era il nostro progetto e perché volevamo farlo.

L'aspetto umano: quando acquistammo la società, lasciammo che i dipendenti comprassero azioni dell’azienda. Avremmo potuto mantenere la compagnia solo noi due, ma abbiamo deciso di consentire a chiunque lo volesse di diventare azionista.

Reinventare un modello di business: le nuove sfide

Abbiamo dovuto sostenere le persone, attrarre nuovi talenti (perché era necessario) e creare nuovi posti di lavoro. Inoltre, come fatto strategicamente con la storia de La Redoute, ogni volta che reclutavamo qualcuno ci assicuravamo che il suo know-how potesse essere uno spunto di comunicazione: condivisione delle conoscenze, leadership e capacità di convincere le persone. Quindi anche individui senza un’adeguata formazione, ad un certo punto poterono dedicarsi e svolgere un nuovo lavoro. Quelli sono stati i punti focali che indirizzarono molte delle nostre assunzioni.

Nel 2018, grazie ai risultati ottenuti - questa è la natura del mondo economico - Philippe Houzé e Galeries Lafayette si interessarono al nostro lavoro.

La nostra ambizione è sviluppare un omnichannel. Alcuni aspetti della vendita al dettaglio off-line sono ancora rilevanti. Oggi il connubio tra off-line e online risulta essere più forte di una vendita incentrata sulla scelta di una sola delle due strategie. Condividiamo questa visione dell'omnicanalità: La Redpute proviene dal mondo digitale mentre Les Galeries è basata sulla vendita al dettaglio. Loro stanno attraversando una trasformazione digitale. Noi ci stiamo muovendo verso la vendita presso i negozi.

Nathalie, il Consiglio ed io abbiamo imparato che il fattore umano viene prima di tutto.

Comunicazione e motivazione

Non si può trasformare La Redoute, che è una grande azienda, semplicemente con due o dieci persone: lo si può fare insieme, con forza di volontà, attraverso la comunicazione e grazie alla capacità di motivare i dipendenti affinché aderiscano al progetto. Penso che ciò che faccia la differenza sia l’abilità di convincere tutti coloro che hanno agito senza pensare, che il mattone che hanno in mano faccia parte di un progetto molto più ampio e complesso, raggiunto grazie anche al loro contributo."