Managing Millennials

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  inside outanno 2 | n. 03 | 2016

tempo di lettura: 3′

 

C’è una ragione precisa per cui i Millennials sono oggi al centro dell’attenzione: la loro influenza è destinata a crescere in modo esponenziale. Nel 2010 il 23% della popolazione era composta da Baby Boomers, mentre i Millennials erano già arrivati al 42%. Nel 2015 la loro percentuale è cresciuta ulteriormente per un valore pari al 47,2% della forza lavoro a livello mondiale. Le aziende guardano con attenzione a questa generazione per un fatto ovvio: la dimensione. 

Come tutte le generazioni anche quella dei Millennials ha dei tratti distintivi: cresciuta in un contesto altamente tecnologico e in un backgroung familiare spesso variegato – dalla famiglia tradizionale a quella con un solo genitore che il più delle volte ha un/a nuovo compagno/a – è la generazione più curata e coccolata di sempre, con padri che spendono molto più tempo con i propri figli rispetto al passato. Una generazione realmente globale, grazie allo stretto rapporto con la tecnologia e alla presenza, sempre in crescita, di diverse etnie e culture.

Per il mercato del lavoro, la loro importanza si basa su un elemento preciso: il pensionamento di massa dei Baby Boomers dovrà trovare nei Millennials i loro sostituti naturali e questo richiederà alle organizzazioni l’individuazione di strumenti corretti per attrarre, sviluppare e trattenere i loro giovani assunti.

A livello formativo, oltre che ai Millennials è indispensabile pensare ai loro manager, che devono gestire una generazione così differente da quelle passate. Uno dei punti più interessanti, infatti, è la totale differenza tra la percezione che i manager hanno dei Millennials e quella che i Millennials hanno di se stessi. I primi spesso giudicano i giovani superficiali: poco interessati al lavoro, difficili da riprendere per comportamenti sbagliati, facili a lasciare il posto di lavoro, ritardatari, con una ricerca di riconoscimento giusto per il gusto di mostrarlo. I Millennials invece pensano che il lavoro non definisca la loro persona, si sentono troppo controllati, vorrebbero capi più amichevoli nella relazione, capaci di dare una direzione e pensano di avere idee molto valide, a volte migliori di quelle dei colleghi più anziani.

Come aiutare i manager ad affrontare le sfide della gestione di una generazione cosi differente dalle altre? Da dove si parte?

Primo elemento: la VISIONE, aiutandoli a vedere le cose in modo differente. I Millennials amano fare domande, sono spesso persone brillanti, ma mancano di esperienza di vita o lavoro. Hanno bisogno di più informazioni per comprendere meglio le cose. Tre competenze che li possono aiutare sono: mostrargli il quadro complessivo della loro attività, fare in modo che si interessino alle cose che fanno, dare più dettagli possibili.

Secondo elemento: la COMUNICAZIONE, con focus sull’ascolto. I Millennials sono cresciuti in un mondo dove la comunicazione è un flusso continuo (social, blog, chat, etc.)  e i manager dovrebbero vederla come una grande opportunità. Le tre competenze da utilizzare in questo caso sono: costruire un relazione vera invece di trattarli come subordinati, sottolineare le aree di miglioramento in modo positivo, non mettere mai le cose su un piano personale.

Terzo ed ultimo: ADATTARSI, giocando con i loro punti di forza.  Considerare questa una generazione che non accetterà i classici ruoli lavorativi ed adattarsi ai loro punti di forza e debolezza potrà fare la differenza tra la capacità di gestire persone motivate o continuare a spendere soldi per il loro replacement. Le tre competenze da considerare in questo caso sono: utilizzare la loro immaginazione per risolvere problemi e situazioni di lavoro, dare i giusti riconoscimenti, essere flessibili.

La gestione di una generazione cosi ricca di complessità e contraddizioni è per i manager di oggi una nuova sfida: sarà la loro formazione a fare la differenza.

 

Mario De Luca

 

Mario De Luca
FranklinCovey Division Director

twitter@madeluc